Blog Image

BYAZ Blog

BYAZ Blog

Via deze blog kunt u reageren op onze artikels en uw opinie geven.

Het zaadje en de zonnebloem

Leiderschap Posted on Mon, May 07, 2012 23:51:44

Het zaadje en de zonnebloem

Een kleine twee weken geleden heb
ik voor het eerst een groep aangemaakt op Linkedin. Namelijk, de “Total Respect
Management” groep. De bedoeling van deze groep is dat je onder meer je
gedachten kunt delen over duurzaam ondernemen, leiderschap, management
enzovoort. Uiteraard wil ik hiermee ook mijn ideeën over Total Respect
Management aan de wereld verkondigen.

Eén van de eerste “posts” die in
deze nieuwe groep geplaatst werd, was er een van Paul Van den Brande, een
ervaren en door de wol geverfde bedrijfsleider. Zijn stukje ging over een
zonnebloem. Hierin heeft hij het over een krachtige en stralende zonnebloem als
symbool voor het leven.

Paul zette de zonnebloem ook neer
als metafoor voor inspirerende bedrijfsleiders.
Hij stelt in zijn “post” dat het voor zonnebloemen belangrijk is om
zaadjes uit te strooien, die op hun beurt weer nieuw leven voortbrengen. Dit
kan alleen maar gebeuren als ze op de grond vallen en in het juiste “klimaat”
terechtkomen.

De bedrijfsleider is in deze
metafoor de levenslijn voor de organisatie. Hij of zij, schept de
omstandigheden waarin mensen kunnen groeien en van waaruit ze hun vaardigheden
kunnen ontwikkelen en in actie brengen. Op die manier bereik je met je
organisatie de duurzame successen die je beoogt.

Deze metafoor riep bij mij toch
enkele vragen op. Wat hebben zonnebloemen nodig om te groeien en wat brengt hen
ertoe om hun zaadjes uit te strooien, om nieuw leven en succes te bekomen? Een
zonnebloem is immers zelf ook ooit een zaadje geweest en kon alleen maar een
mooie zonnebloem worden, omdat de omstandigheden daarvoor aanwezig waren. Welke
waren deze omstandigheden dan? Wat heeft een zaadje nodig om te kunnen kiemen
en uit te groeien tot een mooie bloem?

Vruchtbare grond, water en
zonlicht. Dat was hetgeen mij ogenblikkelijk in gedachten sprong. Dus, wat zijn
vruchtbare grond, water en zonlicht voor jonge medewerkers en managers? Wat
hebben zij nodig om hun zaadje te doen kiemen en uit te groeien tot
inspirerende bedrijfsleiders?

Eerst en vooral is er de noodzaak
aan vruchtbare aarde. Als het zaadje geen goede grond vindt, zal het niet
kunnen kiemen en zal het geen voedingsbodem hebben. Het zaadje heeft die aarde
echt wel nodig, want uit die aarde zal het zaadje de kracht moeten putten om
zijn of haar groei in te zetten.

Voor medewerkers en toekomstige
bedrijfsleiders kun je dit vergelijken met de attitude die ze bezitten. Een
juiste houding en gedrag, waarmee jonge mensen aan hun job beginnen, zijn
bepalend en vormen de basis voor toekomstige groei. Het is een voorwaarde die
bij heel wat medewerkers onvoldoende aanwezig is, waardoor ze gedoemd zijn om
voor eeuwig zaadjes te blijven.

Maar de juiste houding en gedrag
zijn niet genoeg om uit te groeien tot een mooie zonnige bloem. Het zaadje
heeft ook grote nood aan zonlicht. De houding en gedrag moeten volgehouden
kunnen worden en vooral ook de juiste richting meekrijgen.

De zon zou je dan ook kunnen zien
als je doel. Het objectief, de missie die je als bedrijfsleider, manager of
medewerker voor jezelf ziet. Wat wil je uiteindelijk bereiken? Als je een
krachtig stralende zon hebt, heb je een doel waardoor je geïnspireerd wordt en
waar je passie en energie uit put. Dat is natuurlijk heel verschillend van een
waterzonnetje, of een bewolkte hemel, met vage doelstellingen en uitdagingen
die binnen je comfortzone liggen. Of erger nog, als de zon ontbreekt, als het
zo duister is als de nacht en je helemaal niet weet wat je eigenlijk wel wilt.
Dan is uitgroeien tot een stralende zonnebloem waarschijnlijk een te zware
opgave.

Naast zonlicht en vruchtbare
aarde, heeft de zonnebloem ook nood aan water. Hoewel zonnebloemen best een
zonnig en droog klimaat doorstaan, hebben ze best wel regelmatig water nodig.
Zonder dat, zouden ze snel uitdrogen en verdorren. Er zal dan ook geen sprake
zijn van zaadjes die kiemkrachtig in goede aarde kunnen vallen. De levenslijn
komt tot een einde. Je zou kunnen stellen dat het water er voor zorgt dat de
kracht van de bodem en de energie van de zon omgezet kunnen worden in groei en
nieuw leven.

Water is wat middelen kunnen
betekenen voor de bedrijfsleider, de manager of de jonge medewerker. Als
ondernemer heb je middelen nodig om je energie en doelstellingen vorm te geven.
Dit is net zo voor je medewerkers. De middelen die zij ter beschikking hebben
zullen hen toelaten om al dan niet snel te groeien.

Middelen mag je best breed
verstaan. Zo zijn er je kennis en vaardigheden, waarmee je in actie kunt treden
of zijn er ook je teammakkers die je kunnen ondersteunen. Uiteraard heb je
desgevallend ook nood aan financiële middelen, infrastructuur, instrumenten of
gerief. Zoals het spreekwoord zegt: “Goed gerief is het halve werk!”.

Hoe zit het met jouw water, aarde
en zon?

Peter Blokland

CEO BYAZ bvba



Visie en ideologie

Leiderschap Posted on Wed, November 23, 2011 10:03:30

Graag meer visie en wat minder ideologie!

De huidige politieke impasse is
het gevolg van een gebrek aan leiderschap in het Belgische politieke landschap.
Het ontbreekt onze politici aan visie en moed om deze visie om te zetten in
daden. Hierdoor nemen de ideologiën de bovenhand en kruipt iedereen met zijn
helm op in de loopgraven!

Graag meer visie en wat minder
ideologie
. Het is een titel die ik graag aan de kop van een
krantenartikel zou willen zien. Vandaag is na vele maanden van gepalaver nog
steeds geen zicht op de start van een nieuwe regering. Het maakt veel mensen
zenuwachtig ook en misschien wel vooral in het buitenland!

De oorzaak is te vinden in het
feit dat er geen gemeenschappelijke visie ontwikkeld werd en dat er twee
ideologieën lijnrecht tegenover elkaar staan. Bovendien zijn deze twee
ideologieën gedoemd om met elkaar in zee te gaan. Elk ander initiatief wordt
voorlopig door het establishment geblokkeerd.

Een bijkomend probleem wordt
gevormd door het feit dat de ideologische breuklijn ook nog eens een culturele
breuklijn vormt, versterkt door een taalkundige scheiding. De tegenstellingen
kunnen haast niet vollediger zijn.

Het grootste probleem wordt
echter gevormd doordat de voornaamste vertegenwoordigers van de twee tegenover
elkaar staande denkbeelden, geen rekenschap moeten geven aan de kiezers van de
opponent. Het maakt dat iedereen in zijn ideologische loopgraven kruipt om de
eigen achterban niet te moeten ontgoochelen.

Heel kort en uiteraard onvolledig
beschreven heb je langs de ene kant de ideologie van de waarde-creators, de
ondernemers die er voor zorgen dat er in de maatschappij risico genomen wordt
om tot meerwaarde te komen. De meesten onder hen doen dit heel consciëntieus en
zorgen voor een stabiele toevoer van waarde in de maatschappij.

Anderzijds heb je echter ook de
ideologie van de waarde consumenten, die de belangen verdedigen van die
personen die minder deelnemen aan het
waarde creatie proces. Ze zorgen voor een tegengewicht en de twee vullen elkaar
eigenlijk goed aan, wanneer dit op een evenwichtige manier plaatsgrijpt.

Helaas is er een probleem. De
afgelopen jaren hebben sommige van de waarde scheppers gebakken lucht
geproduceerd en deze doorverkocht als pseudowaarde. Het is een luchtballon die
in 2008 een eerste keer uit de lucht is gevallen en die vandaag in 2011 pas
helemaal goed zijn volle omvang toont.

Het is iets wat vandaag toch tot
de meeste mensen is doorgedrongen en toch is het niet helemaal duidelijk voor
iedereen. Wat is er eigenlijk aan de hand? Het antwoord is feitelijk eenvoudig.
De gebakken lucht, de pseudowaarde is geen echte waarde en werd dus niet
gecreëerd.

Deze waarde werd door de
waardeconsumenten wel geconsumeerd. Met andere woorden, de regeringen die de
verdeling van de gecreëerde waarde reguleren, hebben ruim boven hun stand geleefd.
Met als uitschietend voorbeeld Griekenland.

Het evenwicht tussen
waardecreatie en waardeconsumptie is dus grondig verstoord, verergerd door
langer studerende jeugd en ouder wordende gepensioneerden. Een nieuw evenwicht
is dus nodig. Meer waardecreatie en een minder optimistische waardeverdeling
naar de waardeconsumenten! De balans moet hersteld worden om motivatie en slagkracht
van de waardecreators te vrijwaren.

Het is dus de hoogste tijd dat de
Belgische politici het hele plaatje in al zijn consequenties begrijpen en er de
juiste conclusies uit trekken. Wanneer iedereen dit in eer en geweten doet, is
er een nieuw evenwicht mogelijk. Dan kan weer werk gemaakt worden van duurzame
waardecreatie om zo de waardeconsumptie te blijven ondersteunen.

Helaas ontbreekt het op dit
moment aan een heldere visie waar iedereen zich achter kan scharen. Het is een
essentieel element van leiderschap dat op dit ogenblik heel erg ontbreekt in
deze regeringsonderhandelingen.

Zonder deze motiverende visie,
neemt de ideologie over en dat is hetgeen ons al meer dan 500 dagen gevangen
houdt in een padstelling. De kandidaat premier heeft wel zijn ideologie, maar
geen overheersende en inspirerende visie en dat is nefast voor dit land!

Peter Blokland

CEO BYAZ bvba



Het belang van systeemdenken

Leiderschap Posted on Wed, October 26, 2011 18:16:37

Het belang
van systeemdenken

De bankencrisis uit 2008 is
overgegaan in een staats- en eurocrisis. Het zijn dan ook geen fijne
vooruitzichten die we hebben op de toekomst. Bijgevolg is het niet
verwonderlijk dat bedrijven en organisaties eens te meer op zoek gaan naar meer
efficiëntie en effectiviteit. Liefst met een zo snel mogelijke “Return on Investment”
(RoI).

De logische keuzes zijn gekend.
Herstructureren, wegsaneren, nieuwe processen en procedures bedenken, het zal
allemaal weer de revue passeren en zeker niet altijd onterecht! Toch laten heel
wat bedrijven en organisaties een gigantisch potentieel onaangeroerd, of erger
nog, tasten ze dit potentieel verder aan door de korte termijn maatregelen.

In systeemdenken spreekt men dan
van “fixes that fail” en “shifting the burden”. Dit zijn schikkingen die wel
een onmiddellijk en ogenschijnlijk positief effect hebben, maar die je situatie
op langere termijn alleen maar verslechteren. Zo kunnen deze oplossingen
veranderingen teweegbrengen die uiteindelijk een negatief effect hebben op het
vertrouwen van je personeel. Hetgeen na verloop van tijd heel je systeem
onderuit kan halen.

Reorganisaties en optimalisaties
kosten energie en geld. Als je dit verstandig plant en uitvoert, levert het ook
goed geld op. Maar hoe weet je nu wat de goede oplossingen zijn? Een logische
en voor de hand liggende aanpak is niet
altijd de juiste oplossing. Een systemische benadering, met aandacht voor alle onderdelen
van heel je bedrijf of organisatie is daarentegen wel een uitweg.

Dit vergt echter een goed begrip
van zoveel mogelijk factoren en hun interacties binnen je systeem. Vaak zijn
dit onderliggende oorzaken die niet onmiddellijk zichtbaar zijn en die niet
meegenomen worden in het vraagstuk van de beoogde optimalisatie. Hoe kun je dit
vermijden? Hoe zorg je ervoor dat je wel de goede oplossing vindt? Dat is het
domein van het systeemdenken. Het begint met het zoeken naar de onderliggende
factoren en de effecten die je ermee kunt bereiken.

Dit is geen eenvoudige zaak.
Daarom is het zo belangrijk om je verborgen potentieel maximaal te benutten. En
dat potentieel zijn de mensen in je organisatie. Alle mensen! Elk individu
heeft zijn eigen en unieke kijk op de werkelijkheid en heeft bijgevolg een
stukje van de puzzel in handen. Het komt er op aan om een zo kompleet mogelijke
puzzel voor je bedrijf of organisatie op te stellen. Dus heb je zoveel mogelijk
stukjes van de puzzel nodig om het geheel vorm te geven en ineen te steken.

Hoe krijg je echter al die
puzzelstukjes in handen? Hoe kun je jouw perceptie zodanig verruimen dat je het
geheel echt ziet? Excellente bedrijven weten hoe dit moet. Zij hebben het
juiste leiderschap aangetrokken en/of ontwikkeld in hun bedrijf. Van de top tot
op de werkvloer en weer omhoog. De inzet van de juiste leiderschapsvaardigheden
laten je toe, om het vertrouwen bij je medewerkers te stimuleren. Dit
vertrouwen maakt dat je adequate en juiste informatie kan verzamelen, waarmee
je meer stukjes van de puzzel in handen krijgt.

Wanneer iedereen overtuigd is van
het belang van actie en kan meehelpen om de puzzel zo volledig mogelijk op te stellen,
zal dit gezien worden als een teken van respect en waardering. Je kunt dan zien dat iedereen, op een of andere manier, effectief
zal meewerken aan de best mogelijke oplossingen. Je krijgt een verbondenheid en
inzet die het grootste potentieel van je organisatie echt doet ontluiken. Wanneer
iedereen het belang begrijpt van verandering en er actief in kan participeren,
krijg je echte oplossingen die, zowel op kortere als langere termijn, een echt
voordeel opleveren.

Peter Blokland

CEO BYAZ bvba



Weg met de piramides

Leiderschap Posted on Mon, September 05, 2011 14:09:27

Weg met de piramides!

“Weg met de piramides” is een boek van Jan Carlzon. Het is het verhaal van zijn eigen ervaringen als
algemeen directeur bij verschillende bedrijven.

Hij beschrijft hoe hij deze
bedrijven telkens naar betere resultaten wist te brengen. Dit deed hij door de
ontwikkeling van leiderschap en verantwoordelijkheid, binnen de organisaties die
hij leidde.

Het bijzondere aan dit boek is dat
het al bijna twintig jaar geleden geschreven is geweest en dat het boordevol handige inzichten en tips
staat, waar grote organisaties in kunnen vinden hoe je ze kunt toepassen.

Toch is het zo dat je er vandaag
niet zoveel van merkt. Er zijn blijkbaar niet zoveel bedrijven die zijn
inzichten kennen en consequent toepassen.

Jan Carlzon was met “Weg met de
piramides” zijn tijd ver vooruit en blijkbaar heeft men niet altijd de lessen
kunnen trekken uit zijn ervaringen. Hij organiseerde zijn bedrijven op een manier
die toen zeer ongewoon was en die zelfs tegenwoordig slechts zelden bij
bedrijven wordt gezien.

Vandaag is zijn manier van werken
noodzakelijk geworden
!

De “Piramides” staan voor de
hiërarchische structuren die zo kenmerkend zijn voor veel bedrijven. In veel
gevallen verhindert deze vorm van organisatiestructuur een beter resultaat!

Bij de piramides staat de baas aan de top en hij steunt op het
managementteam dat hij aanstuurt. Dit managementteam dirigeert op zijn beurt
het middenmanagement.

Vervolgens worden de lijnmanagers gemanaged.
Zij hebben de rest van de medewerkers onder zich en worden verondersteld het
eigenlijke werk in goede banen te leiden.

Een piramide is vaak een
organisatiestructuur met heel veel niveaus en steunt op het principe dat er steeds
een baas boven een baas is. Leiden is
vaak lijden
, zeker op de middenniveaus waar men tussen hamer en aambeeld
verzeild kan geraken. Vooral als je niet in het plaatje past.

Hiërarchie is een systeem dat
vandaag steeds minder performant is! Een hiërarchische organisatie is gebaseerd
op controle en het doorschuiven van de verantwoordelijkheid. Dit beperkt enorm de
mogelijkheden van je bedrijf.

Strikte regeltjes en procedures zijn overal aanwezig. Hoewel ook
nodig, zorgt dit helaas ook voor een zekere vorm van starheid. Een starheid die
vandaag niet meer past bij onze steeds sneller veranderende wereld!

Sommigen zeggen dat we de piramides
moeten omdraaien, maar dat is denk ik niet zo’n goed idee. Dat staat echt niet
zo stabiel en je organisatie valt voor je het weet omver.

Vandaag is er nood aan meer natuurlijke
structuren, zoals dit bij een boom het geval is. Een gezonde boom is flexibel en staat met zijn wortels stevig
in de grond. Een gezonde boom weerstaat elke storm en groeit op een natuurlijke
wijze, als hij goed gevoed wordt door grondstoffen, water, licht en lucht.

De echte leider is de stam. Deze geeft de richting aan en
ondersteunt het geheel. Hij groeit naar de zon toe en past zich aan de
heersende windrichting aan.

De stam ontwikkelt takken die de vrijheid hebben om te bewegen en dit in
harmonie met de stam. Ook de takken groeien mee en krijgen door de stam de
kracht om op hun beurt weer zijtakken te ontwikkelen.

Zo gaat het verder en kom je uit op
de kleine takjes die de blaadjes dragen en waar het eigenlijke werk gebeurt.

Is jouw organisatie een boom of
toch een piramide?

Peter
Blokland

CEO BYAZ bvba



Leiderschap in een steeds veranderende maatschappij

Leiderschap Posted on Sat, July 30, 2011 11:51:39

Leiderschap
in een steeds sneller veranderende maatschappij.

Hoe langer hoe meer mensen
beseffen dat de wereld van vandaag een beetje op hol is geslagen. Verandering
grijpt aan een steeds hoger tempo om zich heen en dat blijft niet zonder
gevolgen. De wereld evolueert steeds sneller en dit om diverse redenen. Meer
mensen, meer ideeën, meer concurrentie, meer samenwerking, meer informatie,
meer keuze, meer van alles en nog wat en dit allemaal steeds sneller en vooral
veel complexer!

Het heeft een zeer belangrijk
effect op onze maatschappij en de omstandigheden waarin wij werken en leven. Zo
is het haast niet meer mogelijk om een beroep op school te leren en er je hele
leven mee aan de slag te gaan. Tegen dat je afgestudeerd bent is je kennis immers
al verouderd en vaak zelfs niet meer bruikbaar. Technologie en informatie
evolueren aan zo’n hoog tempo dat het niet meer mogelijk is om van alles op de
hoogte te zijn en te blijven. Het enige dat blijft en groeit is het tempo van
verandering.

Als ondernemer heb je in deze
situatie eigenlijk maar twee opties. Je gaat mee met het gebeuren, je
accepteert het en je past je aan of niet. Als je op de juiste manier meegaat en
je wapent jezelf om voortdurend mee te evolueren met kennis en technologie, dan
is deze situatie een opportuniteit om te groeien en te bloeien. Als je
daarentegen niet mee bent, je vastklampt aan het oude en niet surft op de
golven van verandering, dan ben je veroordeeld tot een permanente staat en
gevoel van crisis. Je zult verplicht worden om van het ene crisismoment in het
andere te sukkelen, met alle nefaste randeffecten die erbij horen tot gevolg. Stress,
overwerk, het gevoel te falen, schaarste, enzovoort.

Om de omslag te maken en met
succes op de golven van verandering te surfen, is echter het juiste leiderschap
nodig. De situatie vergt vandaag een aangepast soort leiderschap. Een vorm die
niet hetzelfde is als het soort leiderschap dat in het industrieel tijdperk
schering en inslag was. De tijden van dirigistisch leiderschap, waar de leider
alles weet en iedereen zegt wat hij moet doen, is duidelijk voorbij. Het is
gewoon ondoenbaar geworden. Het strakke keurslijf van controle dat hierbij van
toepassing is botst op de realiteit van de flexibiliteit die nodig is om
vandaag op een correcte wijze te functioneren en aanhoudend te veranderen. Het
ontbeert de mogelijkheden om de continue verbetering te genereren die nodig is
om mee te surfen op deze golven van verandering. De starheid die dit soort
voorbijgestreefd leiderschap vergezelt, is niet opgewassen tegen de
evenwichtsoefening op de surfplank en voor je het weet ga je door de golf van
verandering ten onder.

Wat is er dan wel nodig? Het is duidelijk
dat er vandaag nood is aan een meer flexibelere vorm van leiderschap.
Leiderschap dat niet meer dirigistisch is, maar eerder faciliterend, waardoor
voorwaarden kunnen ontstaan waarbinnen wel voortdurend veranderd en verbeterd
kan worden. In de vakliteratuur over leiderschap zijn er natuurlijk heel veel
verschillende namen te vinden die aan dit soort leidinggeven toebehoren.
Dienend leiderschap, vrouwelijk leiderschap, transformationeel leiderschap, …
bedenk het maar, het zal al wel gebruikt zijn. Een mooie omschrijving is
misschien wel de term die Jim Collins in zijn boek “Good to Great” gebruikt:
“Level 5 Leadership”. Het heeft de verdienste leiderschapsstijlen op een schaal
te plaatsen en geeft aan dat leiders zelf kunnen evolueren en dat leiderschap
kan ontwikkeld worden naarmate nieuwere inzichten bekomen worden. Net zoals
onze maatschappij dat vereist.

Leiding geven is vandaag dus veel
minder dirigeren, maar wel richting geven. Het is niet zozeer controleren, maar
wel ruimte laten en resultaten vragen. Het is niet evalueren, maar stimuleren
en inspireren. Het is niet de kar trekken, maar eerder de mensen ondersteunen
die de kar trekken. Wat niet veranderd is en wat nog meer dan ooit belangrijk
is geworden, is het feit dat je het goede voorbeeld dient te geven. “Walk your
talk” is altijd belangrijk geweest, vandaag echter nog veel meer als voorheen!

Peter
Blokland

CEO
BYAZ bvba



From Good to Great – Deel 3

Leiderschap Posted on Thu, June 02, 2011 19:25:18

From Good to Great – Deel 3

“Good is the enemy of Great!”. In
de vorige twee delen heb je kunnen lezen dat “niveau 5” leiders nodig zijn om
van goed naar groots te kunnen gaan met je organisatie of bedrijf. Je hebt
eveneens gezien dat deze leiders in de eerste plaats oog en ambities hebben
voor hun organisatie en de mensen die erin actief zijn. Daarbij is het ook heel
belangrijk dat door de organisatie de juiste mensen aangeworven worden en dat
van de “foute” medewerkers afscheid wordt genomen. Het zijn de eerste twee
voorwaarden om van “Good naar “Great” te kunnen gaan met je bedrijf.

De juiste leiders zoeken dus de
juiste mensen om mee samen te werken. Het leidt ons direct naar de derde
voorwaarde die je moet invullen om met je organisatie of bedrijf naar het
hoogst mogelijke niveau door te stoten. Het is een voorwaarde die een
rechtsreeks gevolg is van de eerste twee. Jim Collins beschrijft deze derde
voorwaarde in zijn boek “Good to Great”, als “het confronteren van de naakte waarheid, doch nooit opgeven”. Met
zijn woorden gezegd: “confront the brutal
facts, yet never loose faith!”

Deze voorwaarde belicht meteen ook
het belang van de eerste twee voorwaarden. Om de brute waarheid te kunnen confronteren,
moet je er eerst open voor kunnen staan. Dit is misschien wel het belangrijkste
verschil tussen goede bedrijven die door sterke leiders gerund worden en
fantastische bedrijven en organisaties, die door niveau 5 leiders bestuurd
worden.

Het hele verschil zit in de manier
waarop je als leider de werkelijkheid benadert en hoe je informatie tot je
neemt. Sterke niveau 4 leiders, met een duidelijke visie, zijn vaak heel erg
overtuigd van hun gelijk. Zij weten wat er moet gebeuren en hoe alles behoort
te verlopen. Kritiek op hun visie is vaak ongepast of zelfs ongewenst. Ze staan
er niet echt open voor. Ze gaan daardoor vaak de brutale feiten uit de weg, of
komen ze onvoldoende te weten. Bovendien zijn het vaak heel goede “directeurs”,
die hun medewerkers perfect kunnen uitleggen wat ze moeten doen en liefst ook
hoe ze dat dan moeten doen.

Zelfs als deze sterke en charismatische
leiders open staan voor opmerkingen en kritiek, kan het zijn dat ze de naakte
waarheid niet onder de ogen krijgen. Zeker als ze door hun medewerkers op een
voetstuk geplaatst worden. Dezen willen graag de leider behagen en willen hem
zeker niet confronteren met wat fout gaat. Integendeel ze zullen steeds aantonen
hoe geweldig alles wel verloopt en hoe goed de resultaten wel niet zijn. Tegenslag
wordt daarbij gewijd aan externe factoren, zoals de crisis, de concurrentie of
het toeval. Het zal echter nooit verklaard worden als een falen of foute
beslissingen. Tot de brutale feiten niet meer te ontkennen vallen en de
situatie uit de hand loopt.

Hetzelfde gebeurt als je in je
organisatie steeds zoekt naar schuldigen, intern of extern, voor wat fout loopt
en wanneer je daardoor minder focust op de echte oorzaken. Het is helaas een
fenomeen dat vandaag in onze maatschappij steeds meer van toepassing is. Het
zoeken naar schuldigen en “verantwoordelijken” is de favoriete bezigheid van de
pers geworden en ik vindt het één van de grootste gebreken van onze hedendaagse
maatschappij. De echte oorzaken blijven onopgespoord en daardoor onopgelost. Een
dergelijke cultuur helpt echt niet om de waarheid aan het licht te brengen.

Tijdens mijn vele jaren
luchtvaartongevallen onderzoek en preventie, heb ik gezien en geleerd dat het
van het grootste belang is om fouten en ongevallen te benaderen met een “no
blame” houding. Een houding die zoekt naar oorzaken en niet naar de schuldigen.
Wanneer je dit in je (bedrijfs)cultuur kunt verankeren ben je pas echt goed
gewapend om de brutale feiten te confronteren. Helaas zijn we er vaak mijlen
ver van af en wordt de waarheid niet gevonden.

Het lijkt logisch en eenvoudig, de
brutale feiten confronteren, doch niets is minder waar. Zeker vandaag is het hoe
langer hoe meer een uitdaging geworden om uit alle informatie de naakte
waarheid te distilleren. Het vergt een aangepaste cultuur en de juiste mensen
om deze cultuur uit te dragen. Het vergt daarbij dus ook de juiste leiders, die
zich kwetsbaar kunnen opstellen, die kunnen luisteren en die open staan voor
opmerkingen en kritiek. Het zijn leiders die er zelfs op zoek naar gaan om
zeker niets te missen van hetgeen de brutale feiten zijn.

Doch hiermee is de kous niet af!
Het tweede deel van de zin, het doorzettingsvermogen en de lange termijnvisie
van de niveau 5 leider spelen ook hun rol. Eens de naakte waarheid voor ogen,
komt het er op aan om de koers van het schip bij te sturen aan de hand van de
ontvangen informatie.

Hoe juister de informatie, hoe
nauwkeuriger de nieuwe koers kan bepaald worden. Het is hiervoor dat ook
voorwaarde twee, de juiste mensen, zijn belang krijgt. Met de juiste mensen is
een koerswijziging een operatie die vlot verloopt. Het inspireert de
medewerkers en houdt hen alert. Bij de “foute” medewerkers zal elke
koerswijziging echter weerstand oproepen en zal het schip vertraging oplopen.

In de recente geschiedenis zijn er
genoeg voorbeelden van bedrijven die niet tijdig de naakte waarheid onder ogen konden
zien en die daar een zeer dure prijs voor betaalden. Het is jammer om te moeten
vaststellen dat er onvoldoende lessen getrokken worden uit deze voorbeelden. Zo
is de ondergang van SABENA, een goed bedrijf in zijn hoogdagen, zeker
veroorzaakt door het niet respecteren van deze eerste drie voorwaarden, die je
dient te vervullen om van goed naar groots te gaan. SABENA was daarom onvoldoende
gewapend om de “brutal facts” te confronteren en heeft bijgevolg te laat en te
weinig veranderd van koers. Vandaag dreigt hetzelfde scenario voor de Belgische
spoorwegen. Zeker voor het goederenvervoer!

Het niet aangaan van de
confrontatie met de brutale feiten is misschien wel de belangrijkste reden
waarom er zoiets bestaat als “vergane gloriën”. Het toont aan dat “goed” vaak
de vijand is van “excellent”. Het houdt de organisatie gegijzeld in een gevoel
van vals comfort en het bijgeloof dat alles bij het oude kan blijven.

In een wereld waar elk jaar meer
verandering met zich meebrengt en waar de onzekerheid over de toekomst nog
nooit zo groot is geweest, is het invullen van deze derde voorwaarde nog nooit
zo belangrijk geweest. Organisaties die onvoldoende de feiten kunnen zien en
die onvoldoende gewapend zijn om hier creatief en flexibel mee om te gaan, zijn
gedoemd om in een permanente crisis verzeild te geraken. Bedrijven die hier wel
raad mee weten zullen daarentegen kunnen doorstoten naar de top. Ze zullen niet
al te veel merken van welke crisis dan ook.

Peter Blokland

CEO BYAZ bvba



From Good to Great I

Leiderschap Posted on Mon, March 28, 2011 23:08:25

From Good to Great – Deel 1

“Good is the enemy of great!”. Waarom
behalen sommige bedrijven uitmuntende resultaten en blijven anderen op een
lager niveau opereren? Het is een vraag waarop Jim Collins in zijn boek “Good
to Great”, dat zo’n tien jaar geleden verschenen is, meerdere antwoorden geeft.
Zijn verhaal is het resultaat van een zeer uitgebreide studie, uitgevoerd aan
het einde van de 20ste eeuw, door een team van eenentwintig man. Zij
bestudeerden gedurende 5 jaar, wat uitmuntende bedrijven nu precies gemeenschappelijk
hebben en welke redenen kunnen geïdentificeerd worden, die uitleggen hoe en
waarom bedrijven evolueren tot uitmuntende ondernemingen.

In een nieuwe reeks artikels “From
Good to Great” wil ik in deze nieuwsbrief stuk voor stuk zijn bevindingen kort bespreken
en meegeven.

Een eerste punt dat uit de studie
naar voor kwam als gemeenschappelijk element waardoor organisaties zich kunnen
onderscheiden op het vlak van uitmuntendheid, is leiderschap. Dit is natuurlijk
niet geheel onverwacht. Hoe en door wie een organisatie of onderneming geleid
wordt, is vaak de meest bepalende factor wat het behalen van resultaten betreft.
Zelf heb ik in mijn loopbaan in de luchtmacht heel goed kunnen ervaren wat het
belang en de impact is van goed leiderschap op teamprestaties en het is haast
vanzelfsprekend dat Jim Collins hier het eerste punt in zijn boek van gemaakt
heeft.

Jim Collins beschrijft in zijn
boek 5 niveaus van leiderschap (Zie figuur). Het is niet noodzakelijk om elk niveau te
hebben doorlopen en het is niet zo dat een hoger niveau steeds de onderstaande
niveaus integreert. Het is echter wel zo dat volledig ontwikkelde niveau 5
leiders wel alle niveaus bevatten. De studie wees uit dat, zonder uitzondering,
uitmuntende bedrijven bestuurd worden door “Level 5 leaders” en heeft hij
kunnen vaststellen dat deze CEO’s bepalend zijn geweest in de transformatie van
“good” naar “great”, daar waar minder succesvolle bedrijven hooguit effectieve
leidinggevenden hadden.

Wat is nu een “Level 5 leader”? Wat
onderscheidt hem of haar van andere effectieve leiders? Volgens Jim Collins zijn
er twee heel belangrijke elementen die bepalen of je al dan niet bij iemand kunt
spreken van niveau 5 leiderschap. Het is een unieke combinatie van enerzijds bescheidenheid
en anderzijds een enorme wil en doorzettingsvermogen. Daarnaast tonen “level 5
leaders” ook andere eigenschappen die even belangrijk zijn, maar die eerder een
gevolg zijn van deze twee basis kenmerken.

“Level 5” leiders worden
gekenmerkt door het feit dat ze heel gedreven zijn, doch niet de eigen carrière
op de eerste plaats stellen, maar wel het algemeen belang van de organisatie en
de mensen die ze leiden. Ze zijn daarbij heel
ambitieus. In de eerste plaats en vooral voor het bedrijf en veel minder voor
zichzelf.

Hoewel deze leiders vaak heel
bescheiden zijn, wil dit niet zeggen dat ze zwak zijn, integendeel. Het zijn
ook heel vastberaden mensen, die niet snel van hun stuk te brengen zijn. Ze
zijn als een rots in de branding waarop je kunt bouwen en vertrouwen.

Een ander bijzonder kenmerk van
niveau 5 leiders, is hun aandacht voor de resultaten op de lange termijn. Ze
gaan niet voor de quick wins die op termijn de gezondheid van hun organisatie
kunnen ondermijnen. Integendeel, ze investeren in hun bedrijf en voeren hun plan
uit met het oog op de toekomst. Belangrijk hierbij is het feit dat ze heel veel
aandacht schenken aan het opleiden en excellent maken van hun medemanagers en
mogelijke opvolgers. In plaats van zichzelf onmisbaar te maken, zoals sommige
leiders dat doen, zorgen ze er voor dat hun medewerkers perfect zelfstandig
kunnen handelen en de juiste beslissingen kunnen nemen. Ze zorgen er voor dat
hun opvolging geen enkel probleem oplevert!

Meer dan 2000 jaar geleden wist
men in China al wat het inhield om een “level 5 leader” te zijn. Zo kun je
volgende uitspraak vinden, die aan Lao Tsu toegedicht wordt. Lao-Tsu was een tijdgenoot
van Confusius en tevens een van de grondleggers van het Taoïsme. Het is een
uitspraak die perfect beschrijft wat een niveau 5 leider behoort te zijn.

To lead people, walk beside them …

As for the best leaders, the people do not
notice their existence.

The next best, the people honor and praise.

The next, the people fear;

And the next, the people hate …

When the best leader’s work is done the
people say,

“We
did it ourselves!”

Lao-tsu

Meer dan 2000 jaar later heeft het
bovenstaande nog niets van zijn waarheid verloren en werd dit bevestigd door de
studie van Jim Collins en zijn team.

Peter Blokland

CEO BYAZ bvba



Succes en een lange termijn perspectief.

Leiderschap Posted on Mon, February 28, 2011 11:19:32

Succesvolle
mensen denken vanuit een lange termijn perspectief!

Succesvolle mensen denken met een
resultaat op lange termijn als uitgangspunt. Het is haast de evidentie zelf.
Een lange termijn perspectief is zoveel als het hebben van een welbepaalde
visie en een missie die daarbij aansluit. Het doel is helder en duidelijk
gedefinieerd. Door een goed beeld te hebben van waar je naar toe wilt gaan, ben
je beter in staat om de juiste acties te ondernemen en goede beslissingen te
treffen. Het lange termijn perspectief werkt als een soort kompas waarop je met
goed gevolg kunt navigeren. Het geeft je de juiste richting en de juiste zin.
Als er obstakels zijn kun je van je koers afwijken, zonder het Noorden te
verliezen, waardoor je snel je geplande koers opnieuw kunt opnemen.

Het is dan ook van groot belang
dat leiders dergelijk perspectief hebben en dat ze dit kunnen overdragen op hun
volgers, hun medewerkers. Door een context te scheppen van vertrouwen en aansluitend
de visie en missie helder te communiceren, ben je als leider in staat om je
team die richting en zin, nodig om tot een goed resultaat te komen, door te
geven.

Dit heeft heel wat voordelen.
Wanneer alle neuzen in dezelfde richting staan en iedereen er zin in heeft,
wordt het veel gemakkelijker om mensen op de juiste manier in beweging te
brengen en iets te realiseren. Door helder communiceren en regelmatig feedback
geven van bereikte resultaten, creëer je de juiste dynamiek om succesvolle
prestaties te behalen en dit op permanente basis.

Wanneer medewerkers het juiste
perspectief hebben en als ze de nodige informatie krijgen, zijn ze perfect in
staat om te doen wat nodig is en worden veel gemakkelijker de juiste
beslissingen op het juiste niveau genomen. Het kost bijgevolg minder inspanning
om in de juiste richting te evolueren. Het kompas houdt iedereen immers op de
juiste koers.

Het regelmatig feedback geven op
bereikte resultaten is essentieel. Door resultaten te vergelijken met het
gewenste eindresultaat, krijgt iedereen zicht op de inspanningen die nodig zijn
om het doel te bereiken. Je team krijgt inzicht in hun prestaties en kan
zelfregelend optreden. Als de prestaties boven verwachting zijn, put iedereen
er goede moed uit en is het een boost voor het zelfvertrouwen, een niet te
onderschatten element in motivatie. Indien de resultaten eerder tegenvallen, zullen
medewerkers die goed ondersteund worden door hun leiders, een extra inspanning
leveren om toch de gewenste resultaten te bereiken. Ze zullen vanzelf een
tandje bijsteken om het einddoel niet in gevaar te brengen. Deze extra
inspanning is dan niet meer dan het logische gevolg van de wil en de
overtuiging omtrent de doelstellingen, die reeds in het team aanwezig zijn.

Dergelijke dynamiek kan alleen
maar succesvol werken als dit gekaderd is in een lange termijn perspectief dat
realistisch is en waarvan het nut voor iedereen duidelijk is. Als het doel te
vaag is of als onrealistisch wordt ervaren, zal dit niet de nodige
aantrekkingskracht hebben en kan het tegengestelde zich voordoen. In plaats van
mensen in beweging te brengen zullen ze stil vallen en in plaats van motivatie
te putten uit een aantrekkelijk doel, zal men eerder motivatie verliezen
wanneer resultaten en doel te ver uiteen liggen. Een overkoepelend doel dient
dan ook opgedeeld te worden in hapklare en smakelijke brokjes, waardoor het
nodige enthousiasme behouden kan blijven. Het regelmatig behalen van deze
helder gestelde subdoelen en deze “overwinningen” op een gezonde manier vieren,
vormen de ingrediënten van de brandstof die je voortstuwt naar succes!

Peter
Blokland

BYAZ
bvba



« PreviousNext »