Blog Image

BYAZ Blog

BYAZ Blog

Via deze blog kunt u reageren op onze artikels en uw opinie geven.

TR³M vooronderstelling 13

Leiderschap Posted on Mon, July 07, 2014 14:12:01

Total Respect Management – Vooronderstelling 13“Goed voor je onderneming zorgen, betekent ook goed voor je mensen zorgen”

Deze laatste vooronderstelling is misschien wel de belangrijkste van alle vooronderstellingen, een soort samenvatting en tevens de kern van waaruit Total Respect Management vertrekt. Zelfs al ben je maar een eenmansbedrijf, dan nog blijft deze vooronderstelling cruciaal voor je toekomstig succes.

Maar wat betekent dat goed voor je onderneming of goed voor je mensen zorgen? Wil dit zeggen dat je iedereen in de watten moet leggen en alles zomaar van je mensen aanvaarden? Nee, dat is het niet. Goed voor je onderneming en voor de mensen in je onderneming zorgen, begint met het inzicht van wat je onderneming sterker maakt en wat de mensen in je onderneming nodig hebben om dit te bereiken. Mensen maken het voor je onderneming waar en verdienen daarom evenzeer de juiste aandacht die nodig is om te weten wat voor hen essentieel en belangrijk is.

Goed voor je onderneming en de mensen in je onderneming zorgen, betekent dat je dit geheel met elkaar in balans brengt. Dit wil zeggen dat de doelstellingen van je bedrijf, ook de doelstellingen zijn van de mensen en dat deze kaderen in een gedeelde visie over hoe deze doelstellingen kunnen bereikt worden. Wanneer deze afstemming een feit is, dan krijgt vooronderstelling 13 zijn volle gewicht en zal steun aan de mensen in je bedrijf meteen ook steun aan het bedrijf zelf zijn.

Goed voor je mensen zorgen betekent ook dat je afscheid dient te nemen van die mensen die de visie en doelstellingen van het bedrijf niet delen. Het is niet goed voor hen, niet goed voor hun medewerkers en uiteindelijk ook niet goed voor het bedrijf om hen aan boord te houden. Conflicterende belangen en inzichten zorgen alleen maar voor onrust en onvrede en leiden naar ongelukkige mensen. Het is niet wat je wilt.

Goed voor je mensen zorgen betekent ook dat je hen opleidt en ondersteunt in hun persoonlijke ontwikkeling en het uitbouwen van leiderschap en managementvaardigheden. Door deze ontwikkeling krijg je de mogelijkheid om je mensen meer vrijheid te geven en kun je hen inspireren om zelf de touwtjes in handen te nemen en in het belang van het bedrijf te denken en te handelen. Je krijgt daardoor meer de gelegenheid om aan je bedrijf in plaats van in je bedrijf te werken.

De juiste aandacht aan je mensen besteden is de beste investering die je kunt doen. Het is een basis voor duurzaam succes. Wanneer je mensen vanuit een gedeelde visie aan de slag gaan, heb je veel minder uitleg nodig om een resultaat te bereiken en hoe meer je mensen zich ontwikkelen, hoe meer ze kunnen meewerken aan het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen en het uitvoeren van de taken. Ze willen immers hetzelfde bereiken en kunnen trots zijn op hun verwezenlijkingen.

Als je deze weg bewandelt, creëer je een bedrijfscultuur die in evenwicht is met je strategie en die ervoor zorgt dat je bedrijf mee evolueert met de veranderingen van de markt en de samenleving.

Hoe je dit als manager of bedrijfsleider kunt bewerkstelligen, lees je in het boek “Total Respect Management” (2013, Lannoo Campus), een investering die wel eens de moeite waard kan zijn als je graag van je onderneming een sterk bedrijf met gemotiveerde medewerkers maakt, dat in staat is om op duurzame wijze excellente resultaten te behalen.

Hoe zorg jij voor de mensen in je organisatie?

Peter Blokland



Leiderschap en ego

Leiderschap Posted on Mon, June 03, 2013 23:52:30

Leiderschap
en ego

Wat maakt nu dat mensen hun zelfleiderschap ontwikkelen,
geïnspireerd raken, initiatief nemen en tot grootse resultaten komen?

Hoe komt het dat organisaties op een bepaald moment hoge
toppen scheren en daarna weer afglijden naar middelmatigheid of juist niet?

Jim Collins heeft het in zijn boek “Good to Great” over “level
5 leadership”. Het is de kern van succes voor elke organisatie.

Zelf heb ik het geluk gehad een aantal uitstekende leiders
te hebben mogen dienen. Alleen was dit op zo’n moment eigenlijk eerder
omgekeerd. Deze leiders stonden meer ten dienste van hun team. Ze gaven
begeleiding waar nodig, ontwikkelden de mogelijkheden van hun team door
coaching en vorming en gaven daarna hun onvoorwaardelijke steun voor de
initiatieven die ontwikkeld werden.

Ze lieten de eer voor het succes aan de ander, maar stonden
op de barricades en sprongen in de bres voor hun team, wanneer er iets niet
naar wens verliep. Het was dan hun volle verantwoordelijkheid.

Kortom deze leiders lieten hun ego thuis. Het is zo
eenvoudig, maar helemaal niet vanzelfsprekend. Het is iets waarnaar ik nog
steeds streef en waarvan ik telkens merk dat ik erin tekortschiet. Want meer
dan tweeduizend jaar geleden wist men al waar het echt om ging:

Om mensen te leiden, loop naast hen …

Want van de beste leiders, daar hebben de
mensen hun aanwezigheid niet van opgemerkt.

De iets minder goede leiders, die worden
door de mensen geprezen en geloofd.

De nog minder goede, daar zijn de mensen
bevreesd voor.

En de nog minder goede, de mensen haten hen.

Wanneer de taak van de beste leider gedaan
is, zeggen de mensen:

‘We hebben het zelf gedaan!’

LaoTsu

Hoe goed kun jij je ego thuislaten als je je
team leidt?


Peter Blokland

BYAZ bvba



Een cultuur van excellence is ook een cultuur van veiligheid.

Leiderschap Posted on Tue, May 07, 2013 01:26:44

Een cultuur van excellence is ook een cultuur van
veiligheid.

Excellence heeft alles te maken met
houding en gedrag. Het behoort uiteindelijk een cultuur te worden in je organisatie.
Het is een cultuur die je ook de juiste prestaties laat leveren en die het
resultaat van deze prestaties vrijwaart van schade en verlies.

Een moment om bij stil te staan is de
treinramp die de afgelopen dagen Wetteren en omstreken in rep en roer gezet
heeft. Een alledaagse klus, zoals het transporteren van chemische stoffen,
heeft immers geleid tot een catastrofaal ongeval, met minstens één dode tot
gevolg.

Wat is er gebeurd? Wat er echt allemaal
gebeurd is moet nog afdoende onderzocht worden. Alles wat er nu in de media
gelanceerd wordt kun je catalogeren als speculaties en gissingen. De
complexiteit van dergelijke gebeurtenissen overstijgt immers het vermogen om op
korte tijd tot de kern van de zaak door te dringen en alle stukjes van de
puzzel te laten kloppen.

Zo’n ongeval is immers een web van
kleine gebeurtenissen, tekortkomingen en gebreken, die uiteindelijk tot schade
en verlies hebben geleid (zie ook achtste vooronderstelling van TR³M in deze
nieuwsbrief). Als het onderzoek goed gevoerd wordt, zal men niet zoeken naar “schuldigen”,
maar naar “oorzaken” en dat houdt een heel verschil in.

Bij schuldigen ga je voorbij aan de
feedback en de lessen die in dit ongeval schuil gaan, maar wordt er gezocht
naar een zondebok om in de woestijn te kunnen sturen. Het resultaat is dan een
welles nietes spelletje of een rondje verstoppertje spelen, waardoor de echte
oorzaken moeilijk of geheel niet boven water komen. Eerdere ongevallen bij de
spoorwegen wachten zo nog op een finaal rapport, waarbij de mogelijkheden voor
de maatschappij om zichzelf te kunnen verbeteren, uitblijven.

Wanneer je echter niet op zoek gaat
naar schuldigen, maar wel op zoek gaat naar de feedback die in een ongeval
verscholen zit, kun je er volop uit leren. Wanneer dit de oprechte houding is,
zullen er gemakkelijker stukjes van de puzzel gevonden worden en kan er snel
een correct plaatje van opgebouwd worden. Als je er dan ook de lessen uit kunt
trekken en deze nieuwe kennis kunt borgen in nieuwe structuren, processen en procedures,
kan dit aanleiding geven tot nieuw gedrag en uiteindelijk een nieuwe cultuur.

Wanneer je dit proces van verbetering consequent
doorvoert en kunt aankweken als houding en gedrag bij zaken die mislopen,
creëer je een basis voor continu leren en verbeteren en uiteindelijk een
cultuur van excellence!

Hoe zorg jij voor excellence in jouw
organisatie?

Peter Blokland

BYAZ bvba



Leidinggeven en systeemdenken

Leiderschap Posted on Mon, April 15, 2013 15:16:53

Leidinggeven en systeemdenken

Leidinggeven, het is iets dat altijd al bestaan
heeft. Er zijn steeds mensen geweest die zich geroepen voelden om andere mensen
mee op sleeptouw te nemen naar nieuwe horizonten. Dat is vandaag niet anders.
Bedrijfsleiders, managers, politici, activisten, allemaal hebben ze inzicht in
hun doelstellingen en trachten ze andere mensen te inspireren, bewegen en mee
te nemen in hun avontuur.

De geschiedenis is dan ook doorweven met leiders die
hun volk konden aanvoeren en die voorop gingen in de strijd. Figuurlijk of
zelfs letterlijk. Deze leiders wisten perfect waar ze naartoe wilden gaan en
konden het allemaal perfect uitleggen aan hun volgelingen. Sommigen met groot
succes anderen met grote catastrofes tot gevolg.

Wanneer alles duidelijk en eenvoudig is, is het niet
zo moeilijk om te leiden. Het volstaat om voorop te gaan en duidelijk te maken
dat je het vertrouwen van de mensen om je te volgen waard bent. Als de zaken
wat gecompliceerder worden, wordt leidinggeven al wat minder gemakkelijk. Je
zult al wat meer uitleg moeten verschaffen om mensen te overtuigen van je
gelijk vooraleer je gevolgd wordt.

Wanneer de zaken complex zijn wordt het nog
moeilijker. Als leider ben je dan niet meer in staat alles zelf uit te leggen.
Hoewel je expertise groot is en zelfs als je zeer bekwaam wordt geacht, kun je
gewoon niet alles weten. Je moet op anderen kunnen vertrouwen om je de juiste
informatie te geven. Leidinggeven verandert daardoor.

In plaats van te spreken zul je eerst moeten
luisteren. Maar om te kunnen luisteren moeten mensen eerst met je spreken.
Bovendien is het essentieel dat die mensen je vertrouwen en in je geloven,
zodat ze volop hun informatie met je willen delen.

Leiding geven is dan niet meer voorop gaan, maar wel leiding geven. Het zijn de
mensen zelf die gaan leiden en de leidinggevende geeft. Hij geeft
ondersteuning, raad, inspiratie, moed, inzicht, … Vandaag leven we in steeds
complexer wordende maatschappij, waar verandering de enige constante is
geworden. Het maakt dat leidinggevenden heel veel van zichzelf moeten geven.

Maar wat heeft dit met systeemdenken te maken zal je
misschien denken. Het antwoord is eenvoudig: Alles! Systeemdenken is een mindset die je als leidinggevende best
ontwikkeld om in een complexe maatschappij leiding te kunnen geven. Het laat je
toe je team op de juiste manier te ondersteunen, waardoor het een lerend team
wordt en steeds meer zichzelf kan sturen en zelfleiderschap opnemen, omdat de
mindset overgedragen kan worden.

Systeemdenken is geen “rocket science” het is meestal
gewoon gezond boerenverstand. Het laat je toe om jouw intuïtief denken om te
zetten in effectief bewust denken en dit te delen met je mensen. Systeemdenken
en leiding geven is wat we vandaag nog te weinig zien gebeuren in organisaties.
Het is één van de redenen waarom we in een lange economische winter verzeild
zijn geraakt.

Mijn vraag:
Ben jij als leiding-gevende al een systeemdenker?

Peter
Blokland

BYAZ
bvba



Leiderschap begint bij een heldere visie en missie

Leiderschap Posted on Tue, March 05, 2013 00:50:18

Leiderschap begint bij een heldere visie en missie

Visie en missie. Je vindt het om de haverklap vermeld op websites, mooie statements van idealen en doelstellingen. Veel organisaties pakken ermee uit en laten uitschijnen dat deze idealen de drijfveren van de organisatie zijn. Ik vraag me soms af of het altijd wel goed begrepen wordt of binnen de organisatie voldoende bekendheid geniet.

Dit komt omdat veel bedrijven denken dat ze dit als een soort commerciële boodschap moeten gebruiken om zichzelf van anderen te onderscheiden. Hoewel dit in zekere zin waar is, is dit niet de essentie van de visie en missie voor organisaties.

Een visie en missie zijn veel belangrijker voor intern gebruik. Het zijn de kaart en het kompas waarop de organisatie navigeert. Toch kennen slechts heel weinig medewerkers echt de visie en missie van hun organisatie. Wanneer dit wel het geval is, zul je vaak in excellente bedrijven of organisaties terecht komen. Want zij hebben wel door waar het om gaat.

De visie en missie van een individu of een organisatie zijn in de eerste plaats een bron van leiderschap. Met kompas en kaart ben je veel gemakkelijker in staat om een doel te bereiken. Dat is niet alleen zo als je de baan opgaat, het is even belangrijk voor je leven of het leven van je organisatie.

Je visie is een blauwdruk van jouw realiteit. Vaak lees je dat een visie een toekomstbeeld is en dat is ook wel zo, maar het is evenzeer het beeld van het heden of zelfs het verleden. Het is gewoon wat je ziet in verband met jouw bestaan of het bestaan van je organisatie waar het om gaat. Verleden, heden en toekomst. Het is namelijk het verschil tussen heden en toekomst waar je bij stil moet staan en dit soms ook in het licht van het verleden. Het geeft een dynamisch beeld in de tijd dat inspireert en helderheid brengt.

Als je vandaag op punt A staat en morgen op punt B wenst te staan, dan zal er iets moeten gebeuren. Dan heb je een opdracht, een missie. Een missie is datgene wat je moet laten gebeuren of doen om tot je uiteindelijk visionair toekomstbeeld te geraken. Het is je overkoepelende doelstelling.

Waarom dit in organisaties belangrijk is, ligt voor de hand. Wanneer elk organisatielid op de hoogte is van de visie en missie en hierin mee denkt, dan zal hij of zij veel gemakkelijker de juiste beslissingen treffen bij het uitvoeren van taken en het opstellen van plannen. De kaart, het kompas en het doel zijn dan gekend en kunnen op een eenvoudig manier gebruikt en nagestreefd worden.

Het belang van het delen en doorgeven van een heldere en goed onderbouwde visie binnen organisaties kan dan ook moeilijk overschat worden. Het is een belangrijke manier om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Het bundelt de inspanningen en zorgt voor de nodige continuïteit en doorzettingsvermogen.

Hoe zorg jij voor het opbouwen, delen en doorgeven van een heldere visie en missie?

Peter Blokland

BYAZ bvba




Derde vooronderstelling van Total Respect Management

Leiderschap Posted on Mon, November 05, 2012 18:33:52

Het effect van RESPECT uit zich in het eindresultaat,

ook en meestal op een
ander gebied dan dit waarop het getoond is geweest.

Deze stelling is misschien wel de fundamentele basis van de “Total
Respect Management” filosofie. De vooronderstelling gaat er immers vanuit, dat
respect betonen (het geven van een toegewijde en positieve aandacht aan iets of
iemand), op zijn beurt respect oplevert en dat dit niet alleen leidt tot een
wederzijds respect binnen eenzelfde gebied. Integendeel, het veroorzaakt eveneens
positieve effecten, die zich ook kunnen voordoen op geheel andere gebieden dan die
waar het respect in de eerste plaats voor betoond werd.

Misschien is dit het beste te begrijpen aan de hand
van enkele voorbeelden. Als je bijvoorbeeld jouw klanten respecteert en hen jouw
respect betoont (bijvoorbeeld door een goede service, het leveren van degelijke
producten en het verlenen van een onberispelijke nazorg), dan zal dit niet
alleen tot uiting komen in een wederkerig respect van je klanten voor jou en je
bedrijf. Na verloop van tijd krijg je ambassadeurs, die jouw bedrijf zullen
aanraden bij hun vrienden en kennissen. Daardoor groeit ook jouw klantenbestand
en dit op een duurzame manier.

Door het bekomen respect, zal inderdaad de mond aan
mond reclame toenemen en een gunstig effect uitoefenen op de aandacht voor jouw
bedrijf en zijn resultaten. Voor je het weet ontvang je daarbij eveneens het respect
van conculega’s, die graag met je zullen samenwerken, of krijg je de
belangstelling van leveranciers die aan jou willen leveren.

Er is echter meer. Medewerkers verbinden zich graag met
een succesvol en respectvol bedrijf. Nieuwe medewerkers vinden wordt voor een
respectvol bedrijf na verloop van tijd veel gemakkelijker. In plaats van steeds
op zoek te moeten gaan naar nieuwe klanten, de juiste leveranciers of geschikte
medewerkers, komen ze vanzelf naar je toe.

Anderzijds kan een gebrek aan respect evenzeer tot
negatieve gevolgen leiden en dit ook op totaal verschillende gebieden dan waar
het gebrek aan respect zijn oorsprong heeft. Een gebrek aan respect voor
veiligheid, kan de oorzaak zijn van het feit dat je niet tot de gewenste
kwaliteit, productiviteit of efficiëntie komt. Hoe hard je ook werkt, of hoe
goed je ook je best doet.

Ook extern kan een gebrek aan respect tot slechte
resultaten leiden. Het niet respecteren van je leveranciers bijvoorbeeld, kan
tot gevolg hebben dat ze je minder goed en minder snel gaan bevoorraden. Je
hebt dan de kans dat jouw producten niet de gewenste kwaliteit gaan hebben of
dat ze niet tijdig kunnen geleverd worden. Het maakt een neerwaartse spiraal
mogelijk van ontevreden klanten, een tanende reputatie en verval voor heel jouw
bedrijf.

Dit zijn slechts enkele mogelijkheden van de
gevolgen van respect of een gebrek aan respect. Respect opbrengen voor mensen,
voor jouw bedrijf en voor jouw omgeving (in de brede zin van de betekenis),
vertaalt zich op termijn in gevaloriseerde en gemotiveerde mensen, een gezond
bedrijf, een leefbare samenleving en een duurzaam milieu. Dit zijn de echte
doelstellingen van Total Respect Management en de realisatie ervan begint met
het opbrengen van een positieve en toegewijde aandacht voor alle stakeholders
van jouw organisatie.

Hoe respecteer jij jouw “stakeholders”?

Peter Blokland

BYAZ
bvba



Respect is positieve en toegewijde aandacht hebben voor iets of iemand

Leiderschap Posted on Mon, September 03, 2012 17:13:26

1.
Respect
is positieve en toegewijde aandacht hebben voor iets of iemand

Het woord respect heeft veel
betekenissen, die niet voor iedereen eenzelfde positieve conotatie hebben. Het
is daarom belangrijk om dit woord in zijn juiste context te plaatsen en de
betekenis aan te nemen die voor Total Respect Management belangrijk is. Respect
is een afgeleide van de Latijnse woorden “respicere” en “respectare”, wat
zoveel wil zeggen als iets herbekijken.

Herbekijken is vooral bedoeld om
beter te kijken, om een meer volledige waarneming van de werkelijkheid te
bekomen. Vaak gaan we uit van halve waarheden, hetgeen leidt tot halve oplossingen.
Een zo volledig mogelijk zicht bekomen op de werkelijkheid en daardoor
effectieve en coherente beslissingen nemen, is de echte bedoeling van Total
Respect Management.

Door het toepassen van de juiste
technieken en instrumenten, wordt een zo volledig en juist mogelijk beeld
bekomen van de situatie waarin een bedrijf of organisatie zich bevindt. TR³M is
er tevens op gericht om nog beter de kwaliteiten en gebreken binnen een systeem
waar te nemen, vooral door een aangepaste en adequate focus. Je kunt stellen
dat respect, zoals het bij TR³M gebruikt wordt, in de eerste plaats kan
vertaald worden naar een bijzondere en toegewijde aandacht hebben voor iets of
iemand.

Wat heeft dit nu met leiderschap
te maken zou je jezelf kunnen afvragen. Eigenlijk alles! Als je wilt leiden,
kan dit niet succesvol gebeuren als je geen positieve aandacht hebt voor die
zaken die te maken hebben met jouw leiding. Naar waar leid je? Wie leid je? Hoe
leid je? … Telkens zul je positieve aandacht moeten schenken aan je doel, je
volgers en de manier waarop je leidt!

Natuurlijk kun je er voor kiezen
dit niet te doen en jammer genoeg is er een aanzienlijk grote groep zogenaamde leidinggevenden,
die zich van “respect” voor de doelstellingen van hun organisatie of “respect”
voor de mensen die ze leiden, niets aantrekken. Ze hebben er helemaal geen
aandacht voor. Hooguit hebben ze een gezonde dosis zelfleiderschap en hebben ze
heel veel positieve en toegewijde aandacht voor hun eigen persoonlijke
doelstellingen en verzorgen ze zichzelf tot in de puntjes.

Daarbij komt nog dat ze vaak
helemaal geen respect hebben voor de mensen die onder hun leiding staan. Als ze
er al aandacht aan geven is dit vaak niet positief en toegewijd zijn ze al
helemaal niet. Op die manier ben je geen leider en zelfs geen leidinggevende.
Je bent hooguit een manager of een baas, maar zeker geen leider.

Dergelijke situaties zijn een
hardnekkig overblijfsel van een industrieel tijdperk, vooral omdat manieren van
leidingeven hooguit gekopieerd, maar niet echt aangeleerd werden. Je leerde als
jongeling uit de voorbeelden die je in je carrière tegenkwam en niet iedereen
heeft daar evenveel geluk mee gehad.

Vandaag is dit gelukkig anders en
zijn er heel wat opleidingsinstituten die leiderschapsvaardigheden aanleren. Zo
is communicatie een belangrijk proces. Hoe beter je dit proces beheerst, hoe
beter je leiding kunt geven, want communiceren is in de eerste plaats een vorm
van ergens aandacht aan besteden. Er zijn echter nog heel wat andere processen
en vaardigheden waar je een toegewijde en positieve aandacht voor kunt
ontwikkelen om daarmee je leiderschapsvaardigheden te versterken. Het is een
domein waar organisaties en bedrijven het verschil kunnen maken!

Ben jij een leider? Of toch maar
liever een baas of manager?

Peter
Blokland

CEO BYAZ bvba



7 D’s voor duurzaam ondernemen

Leiderschap Posted on Mon, July 02, 2012 23:14:38

7 D’s voor
duurzaam ondernemen

De vijf D’s die van Soudal een
wereldbedrijf hebben gemaakt, zijn je misschien wel bekend. Het gaat om DROMEN, DENKEN, DURVEN, DOEN en DOORZETTEN. Het zijn vijf krachtige woorden die voor veel
ondernemers een heel concrete betekenis hebben en het zijn evenveel krachten
die menige onderneming hebben doen opbloeien.

Het begint bij een droom en dat is
toch iets heel persoonlijks. Als dromer krijg je jouw eerste ideeën om een
bedrijf op te starten of een project aan te vatten. Je ziet al voor je wat je gaat
realiseren en hoe je dit wilt bereiken. Je kunt je voorstellen wat het
resultaat zal zijn van je inspanningen en wordt er helemaal enthousiast over.

Vaak is een droom slechts een vaag
beeld. Daarom begin je erover na te denken. Wat wil je nu echt bereiken? Hoe
ziet dat er dan uit? Wat heb je ervoor nodig? En. Wat ga je er voor moeten
doen? Het zijn allemaal vragen die door je hoofd spoken eens dat je droom zich
omzet in denken. De gedachte laat je niet meer los en je droom wordt langzaamaan
een plan.

Veel plannen blijven echter
onvervulde verlangens. Het ontbreekt aan durf om het plan om te zetten in realiteit
en bijgevolg blijft alles slechts een droom. De schrik voor een nachtmerrie
houdt je tegen en je denken is uitgemond in een reeks bezwaren of in een gebrek
aan geloof in eigen kunnen. Het plan lijkt mooi, maar klopt het wel? De
onzekerheid is groot en de risico’s zijn onbekend. Nu komt het erop aan om te
durven en geloof te hebben in je mogelijkheden!

Durvers die doen! Ze schieten in
actie. Als je durft en gelooft in eigen kunnen, zal je merken dat er heel wat
puzzelstukjes als vanzelf op hun plaats vallen, dat het lot je af en toe een
handje helpt, ondanks de vele tegenslagen die je eveneens op je weg krijgt.
Want ondanks al je dromen en denken, zal je plan steeds opnieuw geconfronteerd
worden met nieuwe uitdagingen en onvoorziene omstandigheden. Zowel
opportuniteiten als gevaren dringen zich op en dat is best beangstigend.

Doorzetten is dan ook een heel
belangrijke eigenschap van ondernemers. Succesvolle ondernemers zijn
doorzetters, die niet afhaken na een tegenslag of wanneer de zaken niet gaan
zoals gepland. Ze zetten door, koesteren hun droom, blijven erover nadenken, ze
durven doen wat nodig is en zetten door!

Maar wat als deze ondernemer toch
afhaakt, om welke reden dan ook? Zelfs doorzetters worden ouder of kunnen een
ongeval hebben of door andere omstandigheden al dan niet bewust een stap opzij (moeten)
zetten. Wat gebeurt er dan met de onderneming? De vijf D’s geven je nog geen
duurzaamheid. Op zich brengen ze succes voor de ondernemer, maar daarom nog
niet voor de onderneming. Duurzaam succes heeft meer nodig!

Voor duurzaam succes stel ik je
daarom voor om nog twee D’s aan je rijtje toe te voegen. Namelijk DELEN en
DOORGEVEN. Het geeft je de mogelijkheid om je onderneming te laten groeien en
duurzaam te maken. Het is een stap die heel veel ondernemingen nog moeten leren
zetten!

Je droom delen met je medewerkers
is de motor van duurzaam succes. Het is het overbrengen van je visie en je
missie op alle leden van je organisatie, van je bedrijf, van je onderneming.
Samen dromen, denken, durven, doen en doorzetten is zoveel krachtiger dan er
alleen voor staan en heel de tijd aan de kar te moeten trekken of te duwen.
Samen krijg je meer energie en ook synergie en gaat het razend snel vooruit. Je
droom wordt de cultuur van je organisatie!

Eens je droom gedeeld en omgezet in
een cultuur, kun je hem loslaten. Je kunt deze droom doorgeven aan al je
medewerkers. Het is de laatste stap naar een duurzame onderneming. Die is dan
niet meer afhankelijk van de oprichter. De cultuur neemt over en geeft je stabiliteit.

Kun jij je droom delen en doorgeven?

Peter Blokland

CEO
BYAZ bvba



Next »