Blog Image

BYAZ Blog

BYAZ Blog

Via deze blog kunt u reageren op onze artikels en uw opinie geven.

Wie heeft mijn kaas gepikt?

Management Posted on Mon, November 05, 2012 18:32:38

Wie heeft mijn kaas gepikt?

In de zevende dag, het
zondagochtendprogramma op TV1, bracht Guillaume Vanderstichelen (geheel terecht)
het boekje van Dr. Spencer Johnson “Who Moved My Cheese?” onder de aandacht van
het publiek. In dit boekje beschrijft Dr. Johnson hoe mensen op verschillende
manieren omgaan met verandering in onze samenleving. Hij doet dit met een
metafoor en het gedrag van een paar dwergen en een paar muizen in een labyrint,
waar op bepaalde plaatsen al dan niet kaas voorradig is.

Vandaag leven we in een tijdperk
waarin verandering niet meer weg te denken is. Elke dag worden we ermee
geconfronteerd. De kaas op ons brood is geen zekerheid meer en elke dag moeten
we aan de slag om ons van deze kaas te verzekeren. Het boekje geeft heel wat
inzichten op dat vlak.

De tijd dat iemand een hele
loopbaan eenzelfde taak kon of moest uitvoeren, ligt achter ons. Niets is meer
zeker in deze geglobaliseerde samenleving. Beslissingen aan het andere einde
van de wereld hebben een globaal effect. Alles is met elkaar verbonden en elke
actie vraagt om een reactie.

Voor organisaties die op hun oude
elan doorgaan is dit heel moeilijk om te dragen. Zij vragen zich af wie hun
kaas gepikt heeft en wanneer de kaas terug zal aangeleverd worden. Ze bevinden
zich in een permanente crisis en hopen op beterschap die niet komt.

Deze organisaties schuwen verandering
en doen liefst wat ze altijd gedaan hebben. Ze vragen zich niet af hoe ze met
deze veranderende omstandigheden kunnen omgaan om er hun voordeel mee te
behalen. Ze blijven doorgaan met de methodes uit het verleden, denken nog
steeds vanuit de denkkaders die hen ook voorheen kenmerkten en die hen soms ook
tot succes gebracht hebben.

Grootbanken blijven bonussen geven
aan hun managers, zelfs als de resultaten helemaal niet optimaal zijn. Bedrijven
blijven snoeien op personeelskosten, om zo de winst te maximaliseren. Arbeidsorganisaties
blijven ijveren voor meer loon voor minder werken. De politiek tracht nog
steeds zowel de kool als de geit te sparen en tracht met meer van hetzelfde een
ander resultaat te bekomen. Het werkt echter niet!

Andere organisaties beseffen wel
dat verandering vandaag een permanent gegeven is geworden. Ze weten dat er
voortdurend mee en aan gewerkt dient te worden. Deze organisaties besteden dan
ook heel veel aandacht aan voortdurende opleiding, ze zijn steeds alert voor nieuwe
mogelijkheden, werken aan innovatie en respecteren daarbij ook al hun stakeholders.

De eerste groep laat zich maar al
te vaak leiden door de situatie op een korte termijn. Ze volgen de kwartaalresultaten
of worden opgeschrikt door plotse gebeurtenissen. Hierdoor laveren ze met een
zigzagkoers door het leven. Er wordt heel wat afstand afgelegd, maar het brengt
ze niet zo snel vooruit.

Zolang er kaas is, is alles in
orde, maar van zodra de kaas op is, weten ze niet meer wat te doen en is het
crisis. Fabrieken worden gesloten, waardevolle medewerkers worden afgedankt, de
samenleving wordt opgezadeld met de gevolgen van een mislukt beleid. Het is het
recept van veel organisaties aan het begin van deze eenentwintigste eeuw.

Toch zijn er vandaag ook
organisaties die wel beseffen dat de kaas niet oneindig voorradig is. Zij zijn in
het labyrint steeds op zoek en gaan systematisch na waar ze nieuwe kaas kunnen
vinden. Zij bereiden de toekomst voor en varen een vaste koers, waar
voortdurend bijgestuurd wordt.

Ook hier valt wel eens een ontslag
en moet er al eens op de kosten bespaard worden, doch veel minder. Deze
organisaties bereiden immers de toekomst voor, met een visie op langere
termijn. Vanuit deze visie worden dan correcties aangebracht, minder drastisch,
tijdig en effectief. Het is zoals de muizen uit het boekje van Dr. Spencer, die
voortdurend op zoek zijn in het labyrint en steeds opnieuw op verse kaas
stuiten. Wie zoekt die vindt!

Ben jij ook voortdurend op zoek naar nieuwe kaas?

Peter Blokland

BYAZ
bvba



“Shareholder” of “Stakeholder” model?

Management Posted on Mon, November 05, 2012 18:31:18

“Shareholder” of “Stakeholder” model?

Met de nakende sluiting van de Ford
fabriek te Genk en het domino effect waarmee de hele provincie Limburg op
economisch vlak getroffen wordt, is er weer een mooi voorbeeld bij van de
gevolgen van het “shareholder” model. Dit Anglo-Amerikaans economisch model
schrijft voor om de winst ten behoeve van de aandeelhouder te maximaliseren.

Deze bedrijfsfilosofie vertaalt
zich dan ook in het beloningssysteem en de strategie die tot dergelijke
drastische beslissingen leidt. Het is namelijk zo dat het topmanagement van
dergelijke bedrijven vooral beloond wordt, wanneer de winst voor de
aandeelhouders maximaal is. Het geeft de aanleiding tot een strategie die
vooral op de kortere termijn focust en die heel veel aandacht heeft voor het zo
laag mogelijk houden van de kosten. Minder kosten betekent immers meer winst
voor de aandeelhouders.

Wanneer werknemers in dergelijk
systeem als een kost aanzien worden (en dat gebeurt zo in heel veel
ondernemingen), is het dan ook logisch dat het sluiten van een fabriek eigenlijk
als winstgevend kan aanzien worden. Tenminste als je dit op een korte termijn
bekijkt en als de productie niet zijn gewenste rendement behaalt. Het
overhevelen van productie binnen grote internationale bedrijven kan immers
relatief snel gebeuren. Trouwens om imagoschade dient men zich niet al teveel
te bekommeren, denkt men. Het is immers crisis nietwaar?

Dergelijke houding steekt schril
af tegen de strategie en de realiteit van het “stakeholder” model. Dit is meer
het Rijnland model, waarbij er niet alleen gedacht wordt aan de aandeelhouders,
maar waar alle belanghebbenden (waaronder natuurlijk ook de werknemers) belangrijk
zijn. Dit is meer het Europees continentaal model, vaak toegepast door
familiebedrijven die een zeer lange traditie van degelijkheid en kwaliteit
onderhouden.

Het “stakeholder” model focust
veel meer op de waarde van de onderneming voor iedereen. Aandeelhouders,
klanten, werknemers, de gemeenschap, … iedereen heeft belang bij een
onderneming en krijgt er een zekere waarde door. Bedrijven die zich hiervan
bewust zijn, trachten dan ook deze waarde te maximaliseren. Zo is er namelijk ook
meer winst voor de aandeelhouders, maar ook voor medewerkers, klanten
enzovoort. Hierdoor zit meer duurzaamheid in het systeem.

De strategie en de beloning van
het management is dan ook wezenlijk verschillend ten opzichte van het “shareholder”
model. De continuïteit, de waarde en reputatie van de onderneming en haar producten,
staan dan bovenop de agenda. Meesterschap en fierheid over wat gerealiseerd
wordt, vertaalt zich in veel meer aandacht voor alle stakeholders, voor de
werknemers niet in het minst.

Bij deze bedrijven begrijpt het
management dat de producten uiteindelijk gemaakt worden door de werknemers en
dat het noodzakelijk is om hierin op een deugdelijke manier te investeren.
Uitmuntende en gevaloriseerde medewerkers maken vandaag het verschil. Zij gaan voor
die extra stap, waarmee voorsprong op de concurrentie genomen kan worden.

Managers worden dan ook beloond voor
het gehele resultaat van het bedrijf. Sterker nog, alle medewerkers worden
beloond als het bedrijf goed boert. Het zorgt voor een verbondenheid en
engagement die veel duurzamer zijn dan bij de huurlingen van de “shareholders”
het geval kan zijn.

De automobielindustrie is een heel
mooi voorbeeld, waar deze twee modellen vaak lijnrecht tegenover elkaar staan.
De Amerikaanse reuzen GM en Ford aarzelden niet om rendabele fabrieken te
sluiten, met het oog op winstmaximalisatie (of ook het beperken van verliezen)
op korte termijn.

Heel andere keuzes worden gemaakt
wanneer duurzaamheid en een lange termijnvisie voorop staan. Zo onderzoekt BMW (vandaag
reeds) wat de gevolgen van de vergrijzing van hun personeelsbestand kunnen
zijn. Daarom werken ze nu al met proefprojecten, om te zien hoe ze de
investeringen in hun medewerkers kunnen veilig stellen voor de toekomst!

Wat geniet jouw voorkeur: het “stakeholder”
of het “shareholder” model?

Peter Blokland

BYAZ
bvba



Total Respect Management gebruiken voor audits en verbetering

Management Posted on Tue, October 16, 2012 11:03:18

Het TR³M framework gebruiken om
te onderzoeken en audits te houden

Het framework gebruiken is een gestructureerde
manier om een complexe realiteit te peilen. Je zoekt naar relevante informatie
en gaat op zoek naar opportuniteiten, sterktes, zwakheden en gevaren.

De verschillende “plakjes kaas”
helpen je om op een bepaalde manier te focussen en als je dit combineert met
andere “plakjes kaas”, krijg je inzicht in de verbinding (of ook juist het
gebrek daaraan) tussen ogenschijnlijk niet onmiddellijk gerelateerde zaken. Het
is juist bij de verbinding van deze diverse zaken waar de grootste risico’s
zich bevinden en waar bij voorkeur actie ondernomen wordt.

Wanneer je voldoende gegevens
hebt, kun je op zoek gaan naar gemeenschappelijke parameters (variabelen), die
je toelaten om een coherente systemische mindmap op te stellen. Hierbij is het
belangrijk om te bekijken op welk logisch niveau van bewustzijn je variabele
zich bevindt. Je kunt immers onmogelijk een probleem oplossen op hetzelfde niveau
waar het zich stelt!

Eens je de mindmap met de
relevante variabelen hebt opgesteld, kun je op zoek gaan naar de verbinding en
de systemische “loops” die een rol spelen in de uitdaging die aangepakt dient
te worden.

Vervolgens kijk je naar de loops
die een versterkend of balancerend effect genereren en bepaal je de parameters
die onder je controle staan, waarmee je de loops kunt sturen.

In een volgende stap kies je de
parameter die volgens jouw analyse het meeste impact heeft op het geheel en ontwikkel
je een plan om deze parameter gunstig te beïnvloeden.

Tot slot ga je na of jouw plan
geen ongunstige effecten genereert op de diverse domeinen van het TR³M
framework. Wanneer je ook hier de gunstige effecten kunt zien, dan is het een
kwestie van een “gealigneerde” uitvoering van je plan, om je organisatie naar
een hoger niveau van excellence te brengen!

Peter Blokland

BYAZ bvba



Alle management is risicomanagement

Management Posted on Mon, September 03, 2012 22:03:24

Alle
management is risicomanagement

Total Respect Management (TR³M) is
een systemische benadering om organisaties en dus ook bedrijven te leiden en te
managen. TR³M geeft je een antwoord op drie essentiële vragen:

Wat moet je doen? – Hoe
moet je het doen? – En vooral: Waarom moet je het doen?

In dit en ook de volgende BYAZ
E-zines zullen we aandacht schenken aan TR³M om je nader kennis te laten maken
met deze nieuwe managementmethode en filosofie.

Total Respect Management ontstond
uit het besef dat bij het leiden van organisaties en bedrijven, elke dag keuzes
dienen gemaakt te worden en dat die keuzes uiteindelijk leiden tot resultaten.
Bovendien is het zo dat elke keuze het gevolg is van een afweging van risico’s.
Wat kun je winnen? Wat kun je verliezen? Afhankelijk van wat je als resultaat
wenst te bereiken, zal deze afweging anders zijn. Je beslissing zal echter ook
afhangen van de kwaliteit van de perceptie die je hebt.

Of het nu bedrijfsbeheer,
projectmanagement, kwaliteitsmanagement, verandermanagement of een ander soort
management betreft, telkens heb je te maken met bepaalde doelstellingen en is het
overeenkomstige soort management een gestructureerde manier om de zaken aan te
pakken. Het is een methode om er zeker van te zijn dat die welbepaalde doelstellingen
ook waar worden gemaakt.

Volgens de ISO 31000 definitie van
risico, is risico het effect van onzekerheid op doelstellingen. Het beheren van
risico’s is risicomanagement. Dit impliceert dat alle management eigenlijk
risicomanagement is.

Anders gezegd, management is een
manier om de risico’s die verbonden zijn met bepaalde doelstellingen te beheren
en te beheersen. Neem nu het voorbeeld van organisatiebeheer. Een organisatie
heeft specifieke doelstellingen en als organisatie dien je er over te waken dat
deze zo vlot mogelijk behaald worden.

Vandaag gebeurt dit voornamelijk
door te plannen, te organiseren, te controleren, enzovoort. Dit zijn allemaal
acties die het mogelijk moeten maken om met meer zekerheid de doelstellingen te
halen. Met andere woorden het zijn acties om het effect van onzekerheid omtrent
doelstellingen te beheren en te beheersen, hetgeen juist het doel van
risicomanagement is. Al de rest kun je catalogeren onder de noemer leiderschap.

Toch wordt dit vandaag niet door
iedereen op eenzelfde manier gezien. Zo stelt Peter Drucker, toch een gerenommeerde
managementgoeroe, dat de voornaamste taken van een manager, marketing en
innovatie zijn. Ik ben het niet helemaal eens met zijn formulering.

Volgens mij zijn er twee essentiële
taken voor jou als manager weggelegd. In de eerste plaats moet je een helder
zicht krijgen op de risico’s die je kunt nemen (en innovatie kan hier een deel
van zijn) en de risico’s die je kunt lopen (wat nu door traditioneel
risicomanagement gedaan wordt en daarom wel eens over het hoofd wordt gezien)
en ten tweede maatregelen treffen en opvolgen om deze twee aspecten van risico te
optimaliseren.

Als je een helder zicht bekomt op
de risico’s die je loopt en op de risico’s die je kunt nemen, heb je een hoge
kwaliteit van perceptie bereikt en weet je wat je moet doen. Je ziet hoeveel risico je kunt nemen, terwijl
je toch weinig risico loopt. Wanneer je dit verschil kunt maximaliseren, bereik
je een optimaal resultaat. Je winst is dan maximaal.

Wanneer de kwaliteit van je
perceptie hoog is, kun je dus veel gemakkelijker weten wat je moet doen om je
doelstellingen te optimaliseren. Hierbij is elk instrument en elke methode die
de kwaliteit van je perceptie verhoogt, een goed managementinstrument. Het mag
je dan ook niet verwonderen dat de methodes die traditioneel voor
risicomanagement en innovatie gebruikt worden, voor beide aspecten van risico
bruikbaar zijn.

In onderstaande figuur zie je een
grafische voorstelling van de twee aspecten van risico voorgesteld. Risico
nemen is je doelen hoger stellen. Je bepaalt het zelf of je nog meer investeert
of speculeert. Risico lopen evolueert helemaal anders. Hierbij heb je het niet
helemaal zelf onder controle, je ondergaat het. Daarom is het iets dat vaak
vergeten wordt door managers, met alle kwalijke gevolgen van dien.

Daar waar de afstand tussen de
twee curven het grootst is, is je winst maximaal. Je kunt dit intuïtief ook
aanvoelen. Vaak is je buikgevoel een goede graadmeter van deze balans. Je kunt
er maar beter naar luisteren!

Wanneer je echter dit buikgevoel
ook kunt onderbouwen met de resultaten van goed management, dan kun je dit ook
uitleggen aan managers die een minder goed ontwikkeld buikgevoel hebben en
slechts achteraf reageren op de kwartaalcijfers. Met een goede methode kun je
het buikgevoel delen en doorgeven! Doorheen heel je organisatie!

Werk jij op je buikgevoel? Of werk
je met zorgvuldig opgebouwde methodes om de risico’s, die verbonden zijn aan je
doelstellingen, te optimaliseren?

Peter
Blokland

CEO
BYAZ bvba



Waarom systeemdenken niet aanslaat!

Management Posted on Fri, August 24, 2012 09:22:07

Waarom systeemdenken en een systemische
aanpak op het eerste zicht niet aanspreekt

Vandaag draait alles een beetje vierkant. Economische oplossingen
slaan slechts kortstondig aan en worden vaak voorbijgesneld door de feiten.
Bedrijven investeren in opleidingen en procesverbetering en toch blijft het
beloofde resultaat uit. Al snel wordt verwezen naar externe factoren zoals crisis,
pech, de markt enzovoort. Zelden worden de lessen getrokken die er in
verscholen liggen.

Dat komt omdat het ontbreekt aan een systemische aanpak. Het is
zoals bij een motor waarvan de vijsjes loskomen, wat voor pannes zorgt. De
diagnose van de pannes is snel gemaakt, er is een vijsje losgekomen. Zorgvuldig
wordt dan onderzocht hoe de vijsjes zijn losgekomen en op welke manier ze best
vastgezet worden. Dat is waar de meeste opleidingverstrekkers massa’s geld mee
verdienen.

De zaak is immers zo dat de vijsjes los blijven komen en regelmatig
dienen de vijsjes dan weer aangedraaid te worden. Zo kunnen we verder gaan
zoeken hoe we kunnen voorkomen dat de vijsjes loskomen. We zetten er een clicksysteem
of een borgpen op. Daardoor kunnen ze niet meer loskomen. De vijsjes blijven nu
langer vastzitten. Maar helaas, in plaats van los te trillen breken de vijsjes
na een tijdje en de pannes nemen weer de bovenhand. Dikkere vijsjes plaatsten
dan maar?

Dit is de logische benadering van de problemen die zich stellen.
Iedereen ziet dat het de vijsjes zijn die de pannes veroorzaken en daar ligt
dus het probleem gebonden. De gebruikte oplossing geeft onmiddellijk resultaat,
de vijsjes zitten vast en de machine werkt. Logisch en duidelijk. Het is de
voor de hand liggende wijze van handelen voor heel veel bedrijven. Gelukkig
niet voor allemaal!

Er zijn ook bedrijven die de zaken systemisch benaderen en niet
alleen het defecte onderdeel van de machine analyseren. Ze denken net iets
langer na voordat ze weer de processen gaan herzien of een cursus communicatie
inlassen. Ze vragen zich ten gronde af waarom de vijsjes loskomen. Hoe komt het
dat ze niet meer op hun plaats blijven zitten? Wat maakt dat ze loskomen?

Doorvragend komen ze dan uit dat er in de motor een onbalans zit en
dat dit trillingen veroorzaakt. Ze vragen weer verder, hoe komt het dat er een
onbalans in de machine is geslopen? Na genoeg doorvragen vinden ze dan de echte
oorsprong van de vele problemen. Het is misschien wel een drijfstang die licht
gebogen is, waardoor er net niet genoeg druk in de cilinder komt voor een goede
en evenwichtige ontbranding.

De oplossing is drastisch, maar simpel, repareer de drijfstang of
plaats een nieuwe. Het is natuurlijk geen leuke gedachte om zoveel geld te
moeten besteden aan de vervanging van een drijfstang en leg maar eens aan je
raad van bestuur uit dat je een drijfstang moet vervangen om de vijsjes op hun
plaats te houden. Zoveel geld uitgeven, terwijl je toch gewoon die vijsjes kunt
aandraaien? Je bent niet goed wijs zeker? Dan maar liever telkens die pannes
erbij nemen? Of toch niet?

Eens je de juiste oplossing gevonden hebt en je het probleem ten gronde
aanpakt, verandert er veel.
Je machine loopt zoetjes, de vijsjes komen niet
meer los en je blijft gespaard van die vervelende pannes. Bovendien verbruik je
minder en heb je meer vermogen, door de beter verbranding van je brandstof. Je
onderneming krijgt vaart. Daar waar de “slimme” collega’s aan de kant van de
weg staan om hun vijsjes aan te draaien rij je als systeemdenker op volle
snelheid door naar de finish.

Het is zeker waar dat je als systeemdenker in het begin meer tijd verliest met de grondige en vaak ook
duurdere reparatie, maar door voor een duurzame oplossing te kiezen, haal je
dit initieel nadeel snel in om het daarna om te buigen in een onoverbrugbare
voorsprong. Het is dan ook verwonderlijk dat er weinig interesse is voor
opleidingen in systeemdenken of toch niet?

Ben jij al een systeemdenker? Of draai je toch liever nog eens de vijsjes
aan?

Wil je meer weten over
opleidingen in systeemdenken? Bekijk dan even deze website!

Peter
Blokland

CEO
BYAZ bvba

P.S. Je kunt nog steeds aanzienlijke kortingen bekomen met code VPFE9 en KMO-portefeuille voor alle ubeon | academy opleidingen!



“Change management” of “Management of change”?

Management Posted on Mon, July 02, 2012 23:15:39

“Change
management” of “management of change”?

Je leiderschap geeft je
doelstellingen en inspiratie en door je management behaal je resultaten.
Vooruitgang betekent dat je deze resultaten voortdurend verbetert. Verbetering
kan echter op verschillende manieren bekomen worden. Zo zijn er ongetwijfeld
heel wat goede en ook slechte manieren om je “vooruitgang” te bewerkstelligen
en verandering door te voeren.

Het hoge tempo aan verandering die
onze maatschappij vandaag kenmerkt, zie je dan ook terug in de vele bedrijven
die “change management” technieken aanbieden en daarmee verandering in
organisaties begeleiden. Het wordt immers steeds belangrijker om op geregelde
tijdstippen de koers van je onderneming bij te sturen. De ene crisis volgt de
andere op. Deze steeds sneller om zich heen grijpende veranderingen in onze
samenleving, maakt echter dat je tegenwoordig verbetering anders moeten
benaderen dan in het verleden gebeurde en vandaag nog bij veel organisaties het
geval is.

Bij grote industriële bedrijven gebeurt verandering vaak met horten
en stoten. Grote projecten of radicale
omschakelingen van structuren, processen, productie en management methodes,
moeten dan de verbetering realiseren die beoogt wordt. Vaak wordt dergelijke verandering
geïnspireerd door falende resultaten en wordt pas echt actie genomen als het
kalf al half verdronken is.

Veranderingen gebeuren soms ook
omdat je deelneemt aan een bepaalde hype of omdat de context waarbinnen je
organisatie functioneert, geëvolueerd of drastisch veranderd is. Anders gezegd,
verandering is heel dikwijls het gevolg van externe factoren, het wordt
geïnspireerd door je omgeving, door zaken van buitenaf en dit is meestal niet
zo inspirerend.

Gedwongen verandering is een totaal
tegengesteld gegeven aan de verandering die van binnenuit komt. Verandering die
geïnspireerd wordt door je missie en kadert binnen je visie, sluit aan bij de belangrijke invloeden en opbouw van je “logische
niveaus
”. Verandering is dan eerder het gevolg van het voortdurend
verfijnen en ontwikkelen van je visie en missie en gaat als vanzelf. Extern
geïnduceerde verandering daarentegen roept veel meer weerstand en onbegrip op.

Vanuit een visie iets opbouwen en
concreet maken tot de context toe, voelt goed aan. Hoe meer je hiermee
gealigneerd bent, hoe gemakkelijker alles verloopt en hoe meer energie je
krijgt. Het omgekeerde is echter ook waar. Als je omgeving je zaken oplegt, is
het proces omgekeerd en dat kost je energie. Je bent uit balans en je wordt
gedwongen een nieuw soort “alignment” te vinden.

De snelheid van verandering maakt
vandaag echter dat je steeds opnieuw je “alignment” moet zoeken. Het is een
verklaring waarom mensen op een gegeven moment afhaken en niet meer meedoen. Ze
zijn hun energie kwijt en zoeken naar hun comfortzone, waar verandering
stagneert en waarbinnen elk initiatief ontbreekt.

Hoe kun je dit oplossen? Door
vanuit je visie en missie voortdurend te verbeteren. Je doel is excellence. Het
is een voortschrijdend doel waardoor je voortdurend kleine aanpassingen maakt
en verbeteringen doorvoert. Je “managet change” in plaats van je bezig te
houden met “change management”.

Verandering behoort daarom een deel
van je visie te worden en de verandering die je nodig hebt is het continu
verbeteren van je resultaten. Niet met horten en stoten, maar voortdurend met
kleine en grotere aanpassingen, die je op koers houden. Deze veranderingen zijn
dan het gevolg van je visie, je zicht op de realiteit. Het geeft energie en
verloopt als vanzelf als je dit mee in de cultuur van je organisatie kunt
brengen. Leiderschap en management kunnen daarom niet zonder excellence!

Doe jij aan “management of change” of toch maar aan “change management”?

Peter Blokland

CEO
BYAZ bvba



Onbekend is onbemind

Management Posted on Mon, June 04, 2012 15:00:38

Onbekend is
onbemind

“Onbekend is onbemind”. Je kent zeker deze
spreuk en zal deze al wel eens gebruikt hebben om aan te geven dat iets meer
aandacht verdient dan het krijgt. Wel, dit is helemaal van toepassing voor de
aandacht die “systeemdenken” ondervindt in Vlaanderen. Het is een vorm van
denken, een houding, die nog onvoldoende ingang gevonden heeft bij het besturen
van organisaties en bedrijven, hoewel hiervoor in het buitenland steeds meer
aandacht voor is.

Systeemdenken is in Vlaanderen nu nog
het voorrecht van enkelingen, die dan ook vaak onbegrepen aan de weg timmeren
binnen hun organisaties. Zelf heb ik dit ook mogen ervaren gedurende mijn
loopbaan als stafofficier en piloot in de Belgische Luchtmacht. De oorzaken
achter symptomen zoeken is niet altijd wat voor de hand ligt. Je conclusies
zijn vaak verschillend van wat je collega’s zien en je oplossingen zijn anders
dan wat algemeen aanvaard wordt. Meestal krijg je dan ook geen gehoor en is
onbegrip je deel.

Het nadeel is namelijk dat “systeemdenkers”
zich niet bewust zijn van het feit dat ze dit zijn. Voor hen is alles logisch,
ze zien verbanden die voor anderen niet opvallen en daarom kunnen ze vaak niet
goed uitleggen hoe ze tot hun bevindingen komen. Het is een soort intuïtief
aanvoelen van het geheel en de mogelijkheden die zich kunnen aandienen of de problemen
die zich kunnen stellen. Systeemdenken is dan ook een systematische manier van
handelen, die je kan helpen om deze vaardigheid helder te krijgen.

Anderzijds is het ook zo dat
systeemdenken ook naar de lange termijn kijkt. Dit levert duurzame oplossingen
op, die vaak vooraf investeringen vereisen en niet onmiddellijk een zichtbaar resultaat
opleveren. De aandacht van de meeste mensen en organisaties gaat eerder uit
naar de korte termijn oplossingen, die niets fundamenteels oplossen, maar wel
onmiddellijk een resultaat opleveren. Het verklaart deels waarom “systeemdenkers”
ongehoord blijven.

Ondertussen heb ik geleerd dat
systeemdenken niet het voorrecht behoeft te zijn van enkelingen, zoals dit
vandaag het geval is. Het is een manier van denken waarmee elk individu gebaat
is. Het leidt tot een breder inzicht in de werkelijkheid, laat toe om andere
meningen te respecteren en te integreren en daardoor meer begrip en inzicht te bekomen
in de verandering en de complexiteit van onze hedendaagse samenleving.

Het spreekt vanzelf dat ook
organisaties veel baat kunnen hebben bij het benaderen van hun realiteit met
systeemdenken. Steeds vaker kun je zien dat een gefractioneerde aanpak van
problemen niet tot het gewenste resultaat komt. Ieder voor zich en God voor ons
allen werkt nu eenmaal niet zo goed.

Vanuit het geheel van de context
en situatie, een problematiek benaderen, leren begrijpen en vervolgens op
verschillende niveaus en vlakken, aanpakken, levert wel een goed resultaat op. Door het ontdekken van relaties en
interacties, tussen ogenschijnlijk onafhankelijke systemen, kun je sneller tot
fundamentele oplossingen komen, die een duurzaam resultaat mogelijk maken.

Ben jij ook een “systeemdenker”?

Peter Blokland

CEO BYAZ bvba



Semper Altior

Management Posted on Mon, May 07, 2012 23:56:10

“Semper Altior”

Deze Latijnse spreuk betekent
zoveel als “steeds hoger”. Het is de spreuk die voor eeuwig verbonden zal zijn
aan de 83A promotie van leerling-piloten van de Belgische Luchtmacht, waarbij
ik aansloot na mijn academische vorming in de Koninklijke Militaire School.
Heel gepast vind ik achteraf. Het is iets dat mij nog steeds kan boeien. De
overtreffende trap. Mooier, groter, beter en dus ook steeds hoger. Ik ben er
namelijk van overtuigd dat je steeds hoger dient te mikken, als je niet ten
onder wilt gaan. Vandaag nog veel meer dan vroeger.

Helaas geldt dit ook voor de vele
duizenden KMO’s die Vlaanderen rijk is. Ook voor hen geldt “Semper Altior”,
maar begrijpen ze dat allemaal wel? Hoe ga je met je KMO van klein naar groot
en van een goed naar een excellent bedrijf? Het is haast zoiets als vragen naar
de winnende lotto cijfers. Zou het dan toeval zijn? Waarschijnlijk niet, maar
misschien ligt het wel moeilijker dan de lottocijfers invullen en de winst
opstrijken. Want een goed bedrijf kun je soms vergelijken met een welgestelde
persoon, die tevreden en niet meer in beweging te krijgen is.

Goede bedrijven zijn best tevreden
met wat ze bereikt hebben en daardoor hebben ze zelfs helemaal geen zin meer om
op de lotto te spelen. Ze hebben immers al gewonnen en verwachten dit ook in de
toekomst te blijven doen. Het is dan net alsof “goed”, juist “excellent” in de
weg staat.

Tevreden zijn met wat je hebt is
uiteraard een goede deugd, maar dit is eigenlijk alleen maar het geval als er
ook de drive bestaat om beter te doen. Uiteraard zijn er vele wegen die je kunt
bewandelen om naar een hoger niveau van “excellence” te komen of te groeien.
Wellicht zijn ze niet allemaal even geschikt of toepasbaar op KMO’s.

Een KMO dient steeds opnieuw te
kiezen tussen klein blijven of groeien, goed zijn of verbeteren en telkens
hebben beide keuzes zo hun consequenties. Op zichzelf zullen ze niet zoveel van
elkaar verschillen, maar wel hoe je deze keuzes uitvoert en welke prioriteit je
er aan geeft. Eén ding is echter wel zeker, het vergt moed, doortastendheid en
doorzettingsvermogen om deze transformaties tot een goed eind te brengen.

Eerst moet je goed beseffen waar
je staat, waar je mee bezig bent en waar je naar toe wilt gaan. Het is pas als
je deze zaken op een rij hebt, dat je een helder kader hebt om op weg te gaan
naar je doel. Dit wil niet zeggen dat voortschrijdend inzicht je niet kan
verplichten of verleiden om je doelen bij te stellen. Dat is een heel normale
zaak, waar je best de nodige aandacht voor hebt. Je bent je immers niet steeds
ten volle bewust van welke parameters er allemaal van invloed zijn op je
traject en meer inzicht kan je perceptie ter zake grondig wijzigen. Het
verplicht je meermaals keuzes te maken.

Je visie en missie kunnen
overbrengen en laten aanvullen door je medewerkers, daar start het mee! Het is
de essentie van leiderschap. Het is nodig om eerst je team te bouwen, waarmee
je op een goede manier een gezamenlijk doel kunt nastreven. Wanneer dit bereikt
is, kun je een continu groeiproces installeren, waarmee medewerkers vooruit
kunnen. Het is de cultuur en de strategie die je team zich eigen moet maken en
trouw dient uit te voeren.

Wanneer alles voor handen is, komt
het er op aan om steeds verder te doen en continu en collectief te leren. De
juiste attitude laat je dan toe om de kwaliteit van je perceptie gunstig te
beïnvloeden. Hierdoor krijg je meer en beter inzicht in de realiteit, waardoor
je beter kunt beslissen welke acties er dienen genomen te worden. Betere acties
leiden dan naar een steeds beter resultaat. Door de juiste focus en feedback
kun je vervolgens permanent groeien!

Hoe ziet jouw groei naar groter en
excellenter er uit?

Peter Blokland

CEO BYAZ bvba



« PreviousNext »