Blog Image

BYAZ Blog

BYAZ Blog

Via deze blog kunt u reageren op onze artikels en uw opinie geven.

Safety & Performance / Veiligheid en prestaties

Management Posted on Wed, July 22, 2015 00:59:44

Wat is veiligheid nu echt? Dit is een vraag die eigenlijk niemand
zich stelt. We weten toch allemaal wat we daar mee bedoelen, of niet soms? Toch
is het een interessante vraag. Hoewel er weinig misverstand kan zijn over wat veiligheid
voor iemand kan betekenen, hebben we er toch allemaal een individueel idee
over. Zo wordt veiligheid vaak verbonden aan onze fysieke integriteit. Een situatie
wordt als veilig aanzien wanneer we niet gewond geraken of niet ziek worden.
Oorden waar er geen oorlog of erge ziektes heersen zijn dan ook veilige
gebieden. Sommigen zien de zaken ook financieel. Veilig beleggen is iets
waarbij je de zekerheid hebt dat je je geld niet kwijtspeelt of een veilige
stad is een stad waar je geen schrik moet hebben voor gauwdieven en andere
toestanden die je financiële en materiële positie kunnen ondergraven. Anderen
zien het dan weer emotioneel en is veiligheid een gevoel van geborgenheid waar
geen kwade en kwalijke zaken kunnen gebeuren. Veiligheid kan dan ook beschouwd
worden als een graad van onzekerheid over het al dan niet behoud van je fysieke,
emotionele, financiële of materiële middelen alsook de kans om deze te vrijwaren.
Anders gezegd staat veiligheid voor de graad van bescherming van je
doelstellingen
en meer bepaald bescherming tegen het effect van onzekerheid op
deze doelstellingen, het realiseren ervan inbegrepen.

Het is echter onbegonnen werk om alle doelstellingen in
kaart te brengen en onmogelijk om ze allemaal voor de volle 100% te beschermen.
Die mate van zekerheid en overzicht hebben we nu eenmaal niet, want van heel
wat gerealiseerde doelstellingen zijn we ons niet meer bewust en vergt het
teveel moeite om het allemaal op te volgen. Denk maar aan je ademhaling. Elke
keer dat je lucht inademt is dat weer een gerealiseerde doelstelling van je
lichaam, maar slechts wanneer je er bewust aandacht aan schenkt wordt je het
gewaar. Daarom kunnen we veiligheid
eigenlijk niet meten. Wat we wel kunnen meten is de graad van onveiligheid.
Wanneer een doelstelling of de realisatie ervan schade of verlies oploopt
zullen we dat wel op een of andere manier merken. Als je onvoldoende lucht kunt
inademen zal je dat snel gewaar worden.

Maar wat als je maar
een heel klein beetje minder lucht binnen krijgt dan eigenlijk de bedoeling is,
wat dan? Je bent dan niet meer 100% veilig, maar net zo min 100% onveilig en
wat als dit dan subtiel steeds vermindert, is het dan zoals met de kikker die
in de steeds heter worden pan blijft zitten tot hij dood gaat? Misschien wel.
Als je ongevoelig bent voor de symptomen van een tekort aan zuurstof (hypoxie) en
er geen aandacht aan schenkt, dan duurt het niet lang vooraleer je niet meer in
staat zult zijn om de toestand van hypoxie nog te onderkennen. Het is een les
die elke militaire piloot in zijn training aangeleerd krijgt. Bij ondernemingen
is het net hetzelfde
. Hoe meer je aandacht hebt voor de veiligheid en
onveiligheid van je onderneming, hoe beter je kunt voorkomen dat je afglijdt
naar onzalige toestanden.

Ondernemingen hebben vaak een goed begrip van een aantal
doelstellingen en kunnen er dan ook aandacht aan schenken. In de eerste plaats
kunnen ze het effect van onzekerheid op deze doelstellingen managen, maar
evenzeer kunnen ze de prestaties ervan meten. Zo bekomen ze de prestatie
indicatoren
die aldus een eerste indruk geven van het niveau van veiligheid
voor de onderneming. Wanneer deze onderneming ook bijhoudt welke doelstellingen
aangetast worden, kan ook een mate van onveiligheid gemeten worden. Samen geven
ze een meer genuanceerd beeld van wat de werkelijke veiligheid van de onderneming
is.

Peter Blokland



Het gevaar van groei en succes

Management Posted on Mon, July 07, 2014 14:10:50

Onlangs werd er in de G31000 Linkedin groep over risicomanagement een heel pertinente en interessante vraag gesteld: “Wat is het grootste risico, zowel positief als negatief, dat een bedrijf kan hebben?”. Het is een vraag die op het eerste zicht niet eenvoudig te beantwoorden valt en vele mogelijke oplossingen biedt! Mijns inziens is het misschien niet eenvoudig om alle aspecten te benoemen van dergelijk risico, maar is het antwoord op zich wel eenvoudig.

Groei en succes zijn de grootste risico’s voor bedrijven en organisaties. Het is de voornaamste bron van alle andere risico’s die je binnen een bedrijf of organisatie aantreft!

Het is namelijk zo dat risico nemen (positief risico) en risico lopen (negatief risico) met elkaar verbonden zijn en dat juist in deze verbinding de kern van risicomanagement verscholen ligt en is het juist daarom dat volgens mij het juiste antwoord op de vraag: “succes en groei” is. Succes en groei betekenen immers dat je een positief effect beoogt en bereikt met je ondernemen en je behaalt dit slechts door risico te nemen, door iets te doen om je doel te verwezenlijken. Van zodra je echter aan de slag gaat, kan er van alles fout gaan en dat wil je niet hebben. Het “nemen van risico” roept dus meteen het “lopen van risico” op. Ook niets doen kan een negatief effect hebben. Van zodra je je hier van bewust bent, kun je deze risico’s gaan managen.

Eerst en vooral begin je met wat je wilt bereiken. Wat betekent succes voor jouw organisatie of jouw bedrijf en wat moet je dan doen om dit succes te behalen? Wanneer dit helder is, kun je bedenken van hoe dat je dit in de praktijk gaat brengen en wat er dan allemaal fout kan gaan.

Eens je aan de slag bent en resultaten boekt, kun je verder verfijnen van wat je wenst te behalen en verbeter je waar dit mogelijk is. Steeds opnieuw bekijk je waar je bedrijf naartoe gaat en hoe je het op de juiste koers houdt met realistische en inspirerende doelstellingen. Steeds opnieuw ga je na wat je moet doen en hoe je het moet doen om geen onnodige verliezen en kosten op te lopen. Je neemt in de mate van het mogelijke de acties en maatregelen die je met steeds meer zekerheid het positief resultaat brengen dat je uiteindelijk beoogt.

Soms loopt dit proces niet zoals het moet en heb je succesvolle bedrijven en organisaties die groeien, maar onvoldoende begrijpen dat risico nemen en risico lopen met elkaar verbonden zijn en dat je op destructieve grenzen kunt botsen als je dit geheel slecht managet.

De dot.com hype aan het begin van deze eeuw en de bankencrisis enkele jaren later zijn sprekende voorbeelden van hoe het niet moet en waarom succes en groei de grootste risico’s zijn voor ondernemingen.

Weten wat je wilt en de weg ernaartoe uitstippelen is een vorm van leiderschap die onontbeerlijk is voor elke organisatie. De juiste maatregelen treffen waarmee je de risico’s optimaliseert om de gekozen doelen te bereiken, is wat management voor elke organisatie doet. Tenslotte is continu verbeteren en bijsturen waar nodig, het ingrediënt waarop elk duurzaam succes gestoeld is.

Total Respect Management is er juist op gericht om deze drie essentiële processen, die in elke organisatie aanwezig zijn, optimaal met elkaar te verbinden, zodat ze elkaar kunnen versterken in het behalen van duurzaam succes en gezonde groei voor jouw bedrijf of organisatie.

Hoe zorg jij voor groei en duurzaam succes?

Peter Blokland



TR³M vooronderstelling 12

Management Posted on Mon, July 07, 2014 14:06:29

Total Respect Management – Vooronderstelling 12 luidt als volgt:

“Een optimaal en duurzaam resultaat is het gevolg van een evenwichtige aandacht voor (en een respectvol evenwicht tussen) profit, people en planet, waarbij je profit beschouwt als de waarde en gezondheid van je onderneming.”

Zonder profit heb je geen onderneming. Je bedrijf is de kip met de gouden eieren. Door goed voor je onderneming te zorgen maak je van je bedrijf een kathedraal en zal je bedrijf niet alleen in staat zijn om meer gouden eieren te leggen, maar dit ook over een lange periode vol te houden. Hier hebben ook people en planet meer profijt van de inspanningen die geleverd worden.

Het is altijd een interessante vraag om te stellen: “Welke van de drie P’s (People, Planet & Profit) van het maatschappelijk verantwoord ondernemen is nu de belangrijkste?” Het is gegarandeerd voer voor een levendige discussie. Mens gerichte personen zullen met hand en tand verdedigen dat de P van People het belangrijkste is. Meer ecologisch ingestelde mensen zullen even fervent aantonen dat de P van Planet nog belangrijker is. Slechts een minderheid zal zeggen dat de P van Profit de voorkeur moet krijgen. Vaak voegen ze er ter verontschuldiging aan toe dat het eigenlijk de harde realiteit van de concurrentie hier een dwingende rol in speelt, net alsof ze het niet kunnen helpen om voor Profit te moeten kiezen.

Echt maatschappelijk verantwoord ondernemen is echter een systemisch gegeven. Dit wil zeggen dat je het geheel moet zien en bekijken hoe de verschillende elementen met elkaar in verbinding treden en hoe ze uiteindelijk elkaar beïnvloeden. Wanneer je dit doet is het antwoord simpel. Alle drie de P’s zijn belangrijk als je echt een duurzaam en excellent resultaat wenst te bekomen.

De drie P’s beïnvloeden elkaar voortdurend. De ene werkt al meer op de korte termijn en de andere is belangrijker voor de langere termijn, maar geen enkele van de dire P’s mag je verwaarlozen of het resultaat zal niet duurzaam, noch excellent zijn.

Neem het voorbeeld van de P van Profit. Deze heeft de P van People nodig om tot volle potentieel te komen, maar de P van Planet is nodig om de P van People duurzaam te kunnen ondersteunen. De belangrijke stap die vandaag echter moet genomen worden is dat de P van Profit de P van Planet gaat ondersteunen om zo een duurzame cirkel te bouwen, die komaf maakt met de roofbouw die vandaag op onze planeet gepleegd wordt.

Vaak blijft roofbouw niet beperkt tot de leefomgeving, maar woedt deze ook op het vlak van het uitpersen van mensen alsof het citroenen zijn of gaat het zelfs over het opsouperen van de waarde van de onderneming, wanneer winsten, bonussen en dividenden overmatig uitgekeerd worden aan een beperkte groep van mensen. Daar waar deze Profit eigenlijk veel beter het bedrijf zelf, de mensen in het bedrijf en de omgeving van het bedrijf zouden kunnen ondersteunen om zo tot een duurzaam systeem te komen.

Peter Blokland



5 Manieren om excellence te bekomen

Management Posted on Mon, April 15, 2013 15:16:00

5 manieren
om excellence te bekomen voor jezelf en je team

Er zijn heel veel manieren om jezelf en je team naar
excellence te leiden. Heel belangrijk is echter de ingesteldheid die je als
basishouding aanneemt. Onlangs las ik een artikel, waarbij de schrijver
vertelde over zijn ervaring bij een hotel waar hij een uitzonderlijke service
mocht ontvangen. Het inspireerde hem tot het formuleren van een aantal
inzichten, waarvan de onderstaande vijf puntjes een vrije vertaling zijn. Het
zijn vijf basishoudingen die je zeker zullen helpen om je excellence te
verhogen.

1. Loop niet met je zorgen te koop en behoud
het overzicht

Soms word je zwaar getest op je capaciteiten om een
goed humeur te bewaren. Het kan gebeuren dat het niveau van de uitdaging die je
jezelf of je team gesteld ziet groot zijn en dat dit tot de nodige kopzorgen
leidt. Elke professional komt wel eens een situatie tegen waarvoor hij niet
onmiddellijk een oplossing vindt of waarvan hij vermoedt dat dit zijn krachten
te boven zou kunnen gaan.

Houd dan goede moed! Zet je beste glimlach op en zorg
voor overzicht met een positieve focus op de uitdaging die je gesteld wordt.
Vergeet zoveel mogelijk de negatieve kanten, loop niet met je zorgen te koop,
maar concentreer je op de mogelijkheden tot een oplossing en niet het probleem.
Luister zoveel mogelijk naar andere ideeën en trek dan pas je conclusies.

2. Neem je verantwoordelijkheid op

Wat het probleem of de uitdaging ook moge zijn,
zoeken naar schuldigen of anderen de hete aardappel doorschuiven, helpen je
echt niet om excellent te worden. Het lost voor jou en je omgeving niets op.
Het is veel belangrijker om na te denken over wat wel gedaan kan worden om de
zaak aan te pakken. Ga over tot actie en indien nodig vraag hulp, maar hou het
initiatief en de verantwoordelijkheid bij jezelf.

3. Leg je eigen oordeel en emoties aan de kant

Wanneer iets niet helemaal naar je tevredenheid
gebeurt of is, laat je er dan niet door meeslepen. Blijf kalm en stel je
oordeel uit. Neem zaken niet persoonlijk op, maar plaats alles in de juiste
context.

4. Laat je standaard antwoord “ja” –
“natuurlijk” – “absoluut” of elke variant hiervan zijn

Als er tegen het aangaan van een uitdaging geen
duidelijke reden is om nee te zeggen, ga dan niet op zoek naar een excuus om
nee te kunnen zeggen en zeg volmondig ja! Uiteraard is dit geen pleidooi om op
alles ja te zeggen, maar vertrek steeds van de mogelijkheid dat een probleem of
uitdaging aangepakt kan worden.

5. Doe het onmiddellijk

Verspil geen tijd aan onnodige en oeverloze
discussies. Zoek geen spijkers op laag water, maar ga aan de slag. Hierdoor
creëer je een context die je een resultaat geeft dat je kunt analyseren en
waaruit je kunt leren. Hoe sneller je in actie schiet, hoe sneller je kunt
leren. Begin met een eindresultaat voor ogen en stuur bij waar nodig om dit
eindresultaat ook effectief te bereiken.

Hoe reageer
jij op een uitdaging of probleem?

Peter Blokland

BYAZ
bvba



Het business model canvas van Alex Osterwalder

Management Posted on Tue, February 05, 2013 00:02:50

Het business model canvas van Alex Osterwalder

Toen ik enkele weken geleden zocht naar een oplossing
om een visie en missie op een coherente manier te vertalen naar een strategie,
kwam ik op het idee om dit te doen met behulp van het business model canvas van
Alex Qsterwalder.

Dit kwam door een interessante workshop over “LEGO
serious play” die ik onlangs volgde bij het Flanders District of Creativity. In
deze workshop gingen we aan de slag met LEGO blokjes in combinatie met het
business model canvas, dat veelvuldig door de Vlaamse instanties gebruikt wordt
om een business model te analyseren of op te stellen. Zo wordt het bijvoorbeeld
ook gebruikt bij het IWT en bij de innovatiecentra, om na te gaan of je
innovatief idee met een goed business model kan onderbouwd worden.

Je kunt het dus ook gebruiken om je visie en missie
meer concreet te maken en om te zetten in een strategie. Je visie en missie,
geven je immers een specifieke kijk op wat je potentiële klanten nodig kunnen
hebben en hoe jij op deze vraag kunt inspelen. Het canvas bevat negen gebieden die
je business model omschrijven en waarmee je aan de slag kunt gaan om dit geheel
helemaal concreet uit te werken. Het is daarom ook een goede basis om je
business plan aan op te hangen.

Je business model kun je onder meer beschouwen als
een concrete invulling van je visie en missie in een welbepaalde strategie. Het
geeft weer op welke manier je jouw visie en missie gaat uitvoeren. Door dit
mooi op te delen in negen met elkaar verbonden gebieden, krijg je helderheid
over hetgeen je reeds doet en wat je desgevallend nog dient aan te vullen om
tot de gewenste resultaten te komen. Het canvas helpt je met alles in één
samenhangend geheel te plaatsen.

Value
proposition
: Het begint eigenlijk met wat je te bieden hebt. Wat is
jouw aanbod aan de markt?

Customer
segments
: Hetgeen je aanbiedt is meteen ook verbonden met wie je
potentiële klanten zijn. Wie heeft er interesse in hetgeen je te bieden hebt?
Als je verschillende zaken aanbiedt, heb je desgevallend ook verschillende
soorten klanten en kun je deze onderverdelen in segmenten.

Channels:
Uiteraard moet je aanbod tot bij de klant gebracht worden. Hoe je dit doet kun
je oplijsten in dit vakje. Welke kanalen gebruik je om jouw producten en
diensten tot bij de verschillende klantensegmenten te krijgen?

Revenu
streams:
Natuurlijk is het de bedoeling om geld te krijgen voor je
producten en diensten. Dit kan op zeer uiteenlopende manieren. In dit vakje kun
je dan ook een overzicht geven van waar je inkomsten vandaan komen.

Key
activities
: Als je goed weet wat je aanbod is, kun je op een heldere
manier bepalen wat je allemaal moet doen om je producten en diensten van een
idee tot de gewenste inkomsten te leiden. Dit gebeurt door het uitvoeren van de
kernactiviteiten, die je in dit vlak weergeeft.

Key
resources
: Je kunt geen omelet bakken zonder eieren te breken zegt het
spreekwoord. Op eenzelfde manier heb je een aantal middelen nodig om tot je
aanbod te komen. Wat je nodig hebt om je kernactiviteiten uit te voeren vindt
hier zijn plaats.

Key
partners
: Het kan zijn dat je helemaal alleen voor alles kunt zorgen en
dat je niets of niemand nodig hebt om te bereiken wat je wenst te bereiken,
maar dat zou wel heel uitzonderlijk zijn. Elke organisatie heeft een aantal
partners waarmee wordt samengewerkt. Bijvoorbeeld om aan de kernmiddelen te
geraken of om de kernactiviteiten te helpen uitvoeren. Dit zijn dan ook je
partners die een sleutelrol vertolken.

Cost
structure
: Al deze partners, middelen en activiteiten kosten waarschijnlijk
ook geld. Ze vormen de basis voor je kostenstructuur. In dit vak kun je een
duidelijk overzicht van je kosten oplijsten.

Customer
relationships
: Een duurzaam bedrijf heeft behoefte aan een permanente
stroom van trouwe klanten. Dat noodzaakt een goed onderhouden relatie met je
(potentiële) klanten. Hoe je dit doet kun je in dit negende vakje kwijt. Het
maakt de cirkel rond.

Deze negen domeinen staan voortdurend met elkaar in
verbinding. De onderdelen beïnvloeden elkaar en zijn een permanente bron van
inspiratie en transpiratie. Alles evolueert vandaag snel en als performant
bedrijf dien je daar steeds opnieuw op in te spelen, door voortdurend je
business model te evalueren en aan te passen waar nodig. Het is de basis van de
strategie waarmee je jouw bedrijf managet en op koers houdt en dit vanuit een
uitgewerkte visie en missie.

Hoe ziet jouw
business model eruit?

Peter
Blokland

BYAZ bvba



Excellente processen of excellente mensen?

Management Posted on Mon, February 04, 2013 23:59:50

“Excellente processen of excellente mensen?”

Met het terug opleven van een
tweede dip in de wereldwijde crisis, hebben heel wat bedrijven teruggegrepen
naar oude beproefde recepten. Reorganisaties, fusies, sluitingen, opnieuw
uitvlooien van processen enzovoort. Alles wordt in het werk gesteld om de
kosten te drukken in de hoop de crisis uit te kunnen zitten, hopend op betere
tijden. Heel wat ondernemers vinden dat de limieten van het procesmatig denken echter
bereikt zijn en dat procesoptimalisatie een citroen is waar slechts de laatste
druppels uit geknepen kunnen worden.

Toch zijn er ook vandaag nog
organisaties die voortdurend vooruitgang boeken en blijkbaar minder getroffen
worden door de crisis dan hun collega’s. Dat komt omdat de mens in het proces vaak
nog onvoldoende mee beschouwd wordt en daardoor is er inderdaad nog heel wat ruimte
voor meer en beter. Vandaag is die “focus shift” op excellente mensen in plaats
van op excellente processen bijgevolg hoog nodig. Dit wil niet zeggen dat men
geen aandacht meer moet hebben voor excellente processen op zich, deze zijn nog
altijd even hard nodig. Het is echter van even groot belang om ook aandacht te
hebben voor excellente mensen in je organisatie.

Wanneer je alleen focust op de
processen en deze keer op keer verandert, zal al snel een deel van je personeel
moeilijkheden ondervinden om steeds opnieuw te herbeginnen. Ze worden het beu
om telkens weer nieuwe gewoontes aan te leren en hebben het nog moeilijker om
oude gewoontes af te leren. Ze haken af een verliezen hun “drive”. Ze zijn
aanwezig, doen hun job omdat het moet, maar ook niets meer. Voor je het weet
zijn de gunstige effecten en efficiëntiewinsten die door de procesverandering
gegenereerd kunnen worden een maat voor niets. De negatieve effecten van een
gedemotiveerde “workforce” countert al het goede en het geheel glijdt af naar een
lagere performantie.

Het kan echter helemaal anders verlopen
als je tegelijkertijd ook inzet op excellente mensen, te beginnen bij de
leidinggevenden. Wanneer je er eerst voor zorgt dat je uitmuntende
leidinggevenden hebt binnen je organisatie, dan zullen ze aandacht hebben voor
iedereen in hun team. Dan zijn ze op de hoogte van bezwaren en moeilijkheden.
Deze leidinggevenden staan open voor de inzichten van alle “stakeholders” en
zorgen voor gezamenlijk gedragen oplossingen, die veel beter aanvaard worden en
nauwer aansluiten bij de echte problemen in de organisatie.

Wanneer je dit vervolgens ook
koppelt aan excellente medewerkers, dan kan de pret niet op. In plaats van
telkens dure consultants in te huren om je processen door te lichten en bij te
sturen, kun je dit helemaal zelf doen met de mensen in je organisatie. Zij
kennen de problemen en de oplossingen voor de problemen.

Met het juiste niveau van
leiderschap ontstaat er een sfeer van vertrouwen en het geloof in een
gemeenschappelijk doel op het niveau van je organisatie. Met dit als basis is
het vervolgens mogelijk om tot echte collectieve intelligentie te komen en de
basisoorzaken van een minder presteren aan te pakken en op te lossen. Het kost
misschien eerst meer werk, maar de oplossingen zijn juist en duurzaam, waardoor
de prestaties op langere termijn alleen maar beter worden.

Echte collectieve intelligentie
zorgt er mee voor dat processen voortdurend kleine wijzigingen ondergaan,
waardoor ze minder abrupt evolueren. De aanpassingen zijn het logisch gevolg van
de verhoogde communicatie en evenwaardige inbreng van alle “stakeholders”,
mogelijk gemaakt door een hoger niveau van vertrouwen onder alle medewerkers en
leidinggevenden. Voor je het weet heb je een excellente organisatie!

Hoe zorg jij ervoor om jouw organisatie op de koers van excellence te
krijgen en te houden?

Peter
Blokland

BYAZ bvba



Waarom excellence een antwoord biedt aan de crisis!

Management Posted on Sat, January 05, 2013 16:03:33

Waarom excellence een antwoord biedt aan de crisis!

Als je kijkt naar de bedrijven
die blijkbaar helemaal geen last hebben van de crisis, kom je al snel tot de
vaststelling dat er goede redenen zijn voor hun succes. Wanneer je dan kijkt
naar die bedrijven die in een concurrentiële markt actief zijn, constateer je
al snel dat excellence een belangrijke factor voor hun welslagen is.

Organisaties die steeds opnieuw
de lat hoger leggen voor alle aspecten van hun bestaan, kunnen niet anders dan
uiteindelijk in de kop van het peloton plaatsnemen of er zelfs van weg fietsen.
Klanten zijn immers gevoelig voor een uitmuntend product met een excellente
service. Daar wordt zelfs graag extra voor betaald (hoewel je dit niet mag
overdrijven). Excellente producten zorgen dus voor een grotere meerwaarde. Deze
meerwaarde is heel belangrijk. Dit laat immers toe om de waarde die verloren
ging door de recente economische luchtbellen (zoals de dot.com en vastgoed
crises die we in het eerste decennium van deze eeuw meemaakten) terug op te
bouwen.

Continu verbeteren op alle
vlakken van je ondernemen is dus een cruciaal punt om uit de crisis te komen. Zoeken
naar verbetering is vaak ook zoeken naar innovaties, om verandering bij te
benen of voor te blijven. Telkens zijn dit veranderingen die zowel positieve
als negatieve elementen in zich zullen meedragen. Je neemt risico en loopt
daardoor ook risico, zelfs als je niets verandert!

Om echte resultaatsverbetering te
bekomen, is het daarom essentieel dat je zo zuinig mogelijk omspringt met de
middelen die je hebt. Dat is een onderdeel van risicomanagement zoals TR³M dat
beoogt, maar dit betekent eveneens dat je respect opbrengt voor de planeet en
je omgeving. Het betekent dat je zo
weinig mogelijk afval produceert en dat je geen grondstoffen verkwist.
Een
excellent resultaat zal dan ook gekenmerkt worden door een ecologische
component en efficiëntie. Ecologie en
efficiëntie zijn niet zomaar eigenschappen
van excellence volgens TR³M.

Excellente producten en diensten
blinken echter ook uit in gebruiksgemak en betrouwbaarheid. Dit zijn kenmerken
die het gevolg zijn van een hoge kwaliteit,
effectiviteit, productiviteit en ergonomie
. Het zijn evengoed elementen die
een excellent resultaat kenmerken. Uitmuntende producten en diensten zijn
bovendien ook veilig. Veiligheid is
dan ook de zevende factor waarmee Total Respect Management een resultaat,
dienst of product beoordeelt of het al dan niet excellent is.

Wanneer je voortdurend inzet op
het verhogen van kwaliteit, effectiviteit, productiviteit, efficiëntie,
veiligheid, ergonomie en ecologie van je activiteiten, producten en diensten
krijg je ook een excellent resultaat en fiets je naar de kop van het peloton.
Je bent dan klaar om de ontsnapping uit de crisis aan te vatten.

Hoe zorg jij ervoor om in de kop
van het peloton te geraken en ervan weg te rijden?



Het TR³M Framework laat je toe met de complexiteit van je ondernemen om te gaan

Management Posted on Sat, January 05, 2013 15:58:34

Het TR³M Framework laat je toe met de complexiteit van
je ondernemen om te gaan

Het Total Respect Management Framework is opgebouwd uit
zeven hoofdprocessen die op alle niveaus van je organisatie aanwezig zijn. Met
deze zeven processen kun je dan ook elke organisatie beschrijven en er eveneens
elk belangrijk aspect van in kaart brengen. Elk hoofdproces kun je op zijn
beurt weer onderverdelen in onderliggende deelprocessen, functies of
activiteiten.

Het TR³M Framework is gebaseerd op het Swiss Cheese model
van Dr James Reason, bekend uit de wereld van preventie en veiligheid. Het
model beschrijft de realiteit als een blok Zwitserse kaas, waar veel gaten in
zitten. Deze gaten zijn de latente en actieve fouten en tekortkomingen die zich
in de beschouwde realiteit voordoen. Door de kaas in plakjes te snijden kun je
zo de gaten ontdekken en aanpakken, waardoor je een beter resultaat bekomt.

Eerder heb ik je al eens verteld over het Cynefin model en
hoe dit aangeeft hoe we een complexe realiteit dienen te benaderen. Het TR³M
Framework is dan ook uitermate geschikt om complexe situaties te peilen, te
analyseren en actie te nemen.

Het TR³M-denkkader of raamwerk beschouwt deze overkoepelende
processen immers als een specifieke focus waarmee je elke situatie kunt
benaderen om te peilen naar de realiteit. Zo stelt elk proces een zijde van je
kaas voor en de onderliggende delen zijn vervolgens een manier om je kaas te
snijden en te peilen naar opportuniteiten, sterktes, zwaktes en gevaren. Het
laat je toe om op een gestructureerde manier te bekijken hoe je meer risico
kunt nemen, terwijl je gelijktijdig kunt zien hoe je de zaken best aanpakt om
minder risico te lopen.

De zeven hoofdprocessen kun je dan ook beschouwen als twee
keer drie zijden van een blok kaas en de binnenkant ervan. Drie van deze
processen zijn fundamenteel in min of meerdere mate in elke organisatie
aanwezig en vormen de pijlers waarop TR³M gegrondvest is. De vier andere
processen zijn even fundamenteel, maar worden al dan niet bewust ingevuld aan
de hand van de drie pijlers. We vatten de hoofdprocessen als volgt samen:

De drie pijlers van
TR³M:

·
Leiderschap

·
Management

·
Excellence

Drie processen die
het geheel van je ondernemen bepalen:

·
Input

·
Verwerking / Productie

·
Output

Het proces dat alles
verbindt:

·
Communicatie

Deze zeven processen krijgen hun plaats in het
raamwerk, dat de vorm aanneemt van een kubus. De zes zijden van de kubus staan
voor de processen leiderschap, management, excellence, input, verwerking en
output. Het zevende proces, communicatie, is gemeenschappelijk aan al deze
processen en bevindt zich dan ook in de kubus zelf. Op alle punten waar deze
processen elkaar kruisen en met elkaar in verbinding treden, is er communicatie
nodig en is het belangrijk om er aandacht aan te schenken.

De kubus is de checklist
die je aanzet om de realiteit vanuit verschillende dimensies te benaderen en
inzicht te verwerven in de mogelijke interacties die zich tussen deze
verschillende processen voordoen. Het laat je toe het proces zelf (zoals het
binnen je organisatie aanwezig is) te peilen en op verschillende niveaus of
deelprocessen na te gaan waar er zich hiaten bevinden, opportuniteiten voor
verbetering aanwezig zijn of een noodzakelijke verbetering nodig is. Of anders
gezegd: de kubus zet je aan om de gaten in de kaas te ontdekken en te bekijken
waar je meer en betere kaas kunt maken.

Hoe zoek jij naar de gaten in je kaas?



Next »