Blog Image

BYAZ Blog

BYAZ Blog

Via deze blog kunt u reageren op onze artikels en uw opinie geven.

Semper Altior

Het KARAF model Posted on Mon, July 07, 2014 14:02:47

Semper Altior” betekent “Steeds Hoger”. Anders gezegd: “Volg je droom en geef niet op!””

Toen ik nog een kleine jongen was wist ik al wat ik later zou worden. Ik twijfelde er niet aan dat ik later als een Formule 1 piloot door het leven zou gaan. Een ongeval en een opmerking van mijn ouders hebben er echter anders over beslist. Toen Jochen Rindt (de toenmalige Sebastian Vettel) op 5 september 1970 omkwam te Monza, vonden mijn ouders het hoog tijd om me ervan te overtuigen dat Formule 1 piloot worden niet hun wens was. Het was veel te gevaarlijk en bovendien veel te duur om zo’n carrière te ambiëren.

“Dan word ik maar gewoon piloot” was toen mijn prompte antwoord en in plaats van BRM’s, Ferrari’s en andere Lotussen, werden het nu Phantoms, Skyhawks, Mirages en Starfighters die mijn dromen bezochten, spoedig aangevuld met F14’s, F15’s en vooral de fascinerende F16 Fighting Falcon. Bijna dag op dag acht jaar later startte ik mijn studies aan de Koninklijke Militaire School om piloot te worden en in 1983 studeerde ik af als licentiaat in de militaire en luchtvaartwetenschappen en vervoegde ik de 83A “Semper Altior” promotie van leerling-piloten. Het was het begin van een 30 jarige carrière als F-16 jachtpiloot, vlieginstructeur, smaldeelcommandant, luchtvaartongevallenonderzoeker en stafofficier in de Belgische Luchtmacht en de NAVO.

Bij het uitvoeren van al mijn functies was er eenzelfde rode draad aanwezig: Hoe kunnen we de zaken naar een hoger niveau tillen. Eerst van mezelf als leerling-piloot om de steile leercurve te kunnen volgen en daarna als piloot om steeds meer opdrachten aan te kunnen, vervolgens als instructeur om mijn leerlingen op diezelfde curve tot succes te leiden, maar ook als “CO” (Commanding Officer) van het 5e Smaldeel, waar ik heel mijn team van piloten en ondersteunend personeel naar een hoger niveau van prestaties bracht na ingrijpende veranderingen en herstructureringen. Tenslotte als stafofficier waar ik naarstig werk maakte van meer vliegveiligheid en betere prestaties van de systemen en diensten waarvoor ik verantwoordelijkheid droeg. Het begeleiden van mensen en teams om steeds hoger te vliegen zijn voor mij, na al die jaren, een tweede natuur geworden.

Toen ik eind 2007 “op rust” werd gesteld, was het voor mij dan ook duidelijk dat mijn expertise, opgedaan door voortdurende herstructureringen en steeds opnieuw “do more with less”, ook belangrijk is voor commerciële of andere organisaties, die vandaag, door een aanhoudende wereldwijde crisis, met dezelfde dynamiek geconfronteerd worden. Vandaag moet je als ondernemer of manager steeds beter doen of voor je het weet is het gedaan met de pret.

Als je me vraagt naar mijn formule voor succes geeft ik je het volgende antwoord:

“Weet wat je wilt bereiken en vooral waarom dit voor jou belangrijk is. Want als je weet wat en waarom, kun je veel beter bepalen hoe je dit doel het best nastreeft en geef je niet zo gemakkelijk op!”

Waarom je onderneemt wordt bepaald door je visie en je missie. Het is de gouden draad die alles met elkaar verbindt. Het geeft leiding aan je onderneming en je team. Vanuit je missie kun je een strategie bepalen die voorschrijft wat je moet doen om deze missie te vervullen. Je strategie is een manier om aandacht te geven aan de risico’s die je missie omgeven en om deze te managen. Door tenslotte in te zetten op excellence kun je deze risico’s optimaliseren door op een positieve manier aandachtig te zijn voor je resultaten.

Elk individu, team, bedrijf of organisatie behaalt een resultaat en je kunt dit resultaat zien als een dynamische Zwitserse kaas. Hierbij kun je de kaas bekijken als de waarde die je met je team creëert en de gaten in de kaas als de gemiste kansen, fouten, gevaren en vermijdbare kosten. Sommige van deze gaten zijn klein, anderen zijn groot, maar elk gaatje heeft het potentieel om jouw organisatie schade te berokkenen, terwijl ze gelijkertijd ook het potentieel voor vooruitgang inhouden. Elk gaatje dat kaas wordt is immers meer gecreëerde waarde. Door consequent deze gaten aan te pakken creëer je een optimaal resultaat.

Deze principes heb ik gebundeld in een boek dat ik samen met Prof. Genserik Reniers (HUB, UA, TU Delft) geschreven heb. Het draagt de titel “Total Respect Management – excellent leidinggeven voor de toekomst (Lannoo Campus)” en gaat over respect voor mensen door excellent leiding te geven, respect voor winst voor je onderneming door risico management goed toe te passen en tenslotte respect voor de planeet door continu te streven naar verbetering.

Excellent zijn vandaag is prima, maar zonder continu verbeteren betekent dit slechts middelmatig zijn morgen. Als je duurzaam wenst te ondernemen zul je steeds hoger moeten vliegen. “Semper Altior” is vandaag de echte uitdaging waar bedrijven en organisaties voor staan en ik sta klaar om hen daarbij te helpen!

Peter Blokland



Vooronderstelling 9

Het KARAF model Posted on Mon, June 03, 2013 23:49:52

Vooronderstelling 9 – Excellence heeft een gunstige
invloed op je resultaat.

Excellence stelt je in staat je doelen op een optimale
manier te bereiken. Het vergroot je mogelijkheden en verkleint je beperkingen. Wat
betekent excellence echter ook voor ons milieu?

Total Respect Management gaat om het respecteren van de drie
P’s van Corporate Social Responsibility”, ook wel MVO genoemd. Hierbij wordt de
eerste P van People, de mensen, gerespecteerd door het juiste leiderschap te
ontwikkelen. Wanneer je het juiste leiderschap in je organisatie ontwikkelt,
voelt iedereen zich gerespecteerd en krijg je uiteindelijk tevreden en
geïnspireerde werknemers. Die meer voor zichzelf en hun organisatie kunnen
realiseren.

De tweede P van Profit, respecteer je door risicomanagement
zo goed mogelijk te ontwikkelen en toe te passen. Je kunt hierdoor meer risico
nemen, terwijl je minder risico loopt. Anders gezegd, je kunt maximaal winst
nastreven terwijl je kosten en onverwachte verliezen minimaal blijven of zelfs
helemaal onbestaande zijn.

Deze eerst twee P’s zijn voor de meeste mensen helemaal
logisch. Waar ze het wel moeilijker mee hebben is de derde P van Planet. Als je
dan zegt dat die gerespecteerd wordt door je resultaat te respecteren, is de
link niet altijd even duidelijk.

Het is echter eenvoudig. In je resultaat kun je zien of je
optimaal gebruik hebt gemaakt van de beschikbare grondstoffen, energie,
materiaal enzovoort. Je resultaat geeft meteen ook aan of je met iets bezig
bent dat vol te houden is (duurzaam is) of naar een onhoudbare toestand
evolueert.

Door de juiste aandacht aan je resultaat te schenken en
vervolgens continu te verbeteren op alle zeven elementen van excellence zoals
Total Respect management dit voorziet, krijg je hoe langer hoe meer grip op de
duurzaamheid van je eindresultaat. Met het KARAF model kun je immers steeds
opnieuw op zoek gaan naar wat nodig is om weer een element te verbeteren.

Mooie voorbeelden zijn de ontwikkeling van elektrische
wagens en hun hybride broeders, die nu nog in de kinderschoenen staan, maar waar
door continu te verbeteren, grote
stappen gezet worden naar meer duurzaamheid in de samenleving.

Vandaag zijn er heel wat gebieden waar juist het steeds
beter doen en meer streven naar excellence, leidt naar de effectiviteit,
kwaliteit, productiviteit en efficiëntie die vandaag nodig zijn voor veilige,
ergonomische en ecologische oplossingen voor de uitdagingen die zich stelen.
Excellence zorgt ervoor dat we op deze planeet nog een duurzame toekomst kunnen
hebben.

Hoe zorg jij voor jouw excellence en duurzaamheid in onze
samenleving?

Peter Blokland

BYAZ bvba



Excellence en de perceptie van de klant

Het KARAF model Posted on Tue, March 05, 2013 00:45:56

Excellence en de perceptie van de klant

In de loop der geschiedenis kwamen
er steeds meer kenmerken van excellence in de aandacht van “de klanten”. Toch
is het steeds hetzelfde dat speelt. De klant heeft een bepaalde verwachting. Hij
beoogt een bepaald resultaat en zal pas tevreden zijn als aan zijn
verwachtingen wordt voldaan. Hij zal evenzeer ontevreden zijn als dit niet zo
is. Excellence is datgene dat van een tevreden klant een blije klant maakt, het
is een resultaat dat hem in vervoering brengt omdat het resultaat zijn
verwachtingen overtreft!

Met klant dien je te verstaan:
iedereen die aan het ontvangende einde staat van een product, dienst, actie,
situatie, … of op een of andere manier deel uitmaakt van een resultaat. Eigenlijk
is iedereen op een of andere manier klant van iedereen! Vandaar ook het belang
van klantentevredenheid. Het is een rechtstreekse feedback over het niveau van
excellence van je resultaten. Het is voor elke organisatie een onontbeerlijk
deel informatie, waarmee ten zeerste rekening moet gehouden worden.

Het is van cruciaal dat niet
alleen de externe klanten van een organisatie in aanmerking worden genomen. Het
is inderdaad nog van groter belang dat de interne klanten (binnen de organisatie)
eveneens bediend worden op een manier die hun verwachtingen overtreft! Het is
nodig om de excellente resultaten te behalen voor de externe klanten.

Een excellent resultaat is altijd
afhankelijk van de context waarin het gerealiseerd wordt. Het is dan ook iets
dat nooit helemaal verworven is en dat voortdurend dient nagestreefd te worden.
Het excellente resultaat van vandaag is morgen slechts een toonbeeld van
middelmatigheid! Het is daarom ook essentieel om je niveau van excellence
permanent op te volgen en bij te sturen.

Het resultaat en je niveau van
excellence zijn ook het resultaat van je perceptie. Het is alleen maar omdat we
in staat zijn om onze perceptie te verruimen dat het niveau van excellence kan
veranderen. Perceptie is echter een persoonlijke en cultureel gebonden zaak.
Wat voor de ene excellent is, kan door iemand anders absoluut als onvoldoende
beschouwd worden. Het is heel belangrijk om hier steeds van bewust te zijn.

Klanten worden steeds
veeleisender. Een resultaat is effectief, productief, efficiënt, veilig,
kwaliteitsvol, ergonomisch en ecologisch, afhankelijk van welk resultaat de
klant uiteindelijk beoogt. Het is zijn perceptie die de verwachting creëert
waar je aan moet voldoen om hem tevreden te stellen en waar je bovenuit moet
stijgen om hem echt blij te maken.

De hierboven opgesomde kenmerken
zijn vandaag belangrijke onderscheidende karakteristieken van excellence.
Indien je deze eigenschappen echt onder controle hebt, kun je met deze
symptomen van excellence aan de slag om het resultaat te veranderen, terwijl je
toch excellent blijft. Het maakt dat je ook flexibel bent. Iets wat vandaag bij
uitstek een noodzaak is om hoogstaande prestaties te bereiken.

Voor een goed begrip is het echter
nodig om heel strikte en kwantificeerbare definities te hanteren voor deze
kenmerken van excellence. Wanneer je de zaken onder controle wenst te krijgen
zul je ze ook op de een of andere manier moeten kunnen meten. Meten is weten,
nodig om de gewenste sturing te geven aan al die elementen. Met meetbare
begrippen kun je desgewenst een dashboard opstellen waarmee je excellence in je
organisatie kunt meten, opvolgen en verbeteren.

Hoe meet jij je excellence?

Peter
Blokland

BYAZ bvba



Continu verbeteren

Het KARAF model Posted on Tue, October 02, 2012 00:54:32

Continu
verbeteren en succes. Het is een kwestie van doorzetten!

In het ondernemen is de wereld aan
de “durvers” en de “doorzetters”. Het overwinnen van angsten, niet opgeven en
het aangaan van uitdagingen die je op de weg naar je doel tegenkomt, daar behaal
je uiteindelijk je gewenste resultaat mee.

Hetzelfde kan gezegd worden over
“excellence”. Ook hier is het een kwestie van te durven, te doen en door te
zetten. Al te vaak worden verbeteringen en vernieuwing uitgesteld, omdat er een
gebrek aan moed of onvoldoende doorzettingsvermogen voorhanden is. Resultaten
blijven dan uit, waardoor er een versterkend effect gecreëerd wordt. Het wordt
steeds moeilijker te doen wat gedaan moet worden.

Een mooi voorbeeld hiervan is het
inkrimpen van de budgetten voor opleiding en vorming bij het toeslaan van de
crisis. Opleidingen, trainingen en andere manieren van vorming is, mijns
inziens, een uitstekende strategie om vooruitgang en verbetering in
organisaties te stimuleren. Tenminste als dit kadert in een overkoepelende
visie, die gericht de geïdentificeerde zwakheden of opportuniteiten aanpakt.

Je ziet dan ook dat organisaties
die hier niet vanaf wijken er vaak goede resultaten mee scoren. Anders is het
gesteld met heel veel organisaties, waar de schrik voor de crisis en
tegenvallende resultaten, er de oorzaak van is dat opleidingen en vorming
worden geannuleerd of naar een later tijdstip worden doorgeschoven. Ze houden
hun adem in dreigen erdoor te stikken.

Juist als het even wat minder gaat
is het moment daar om door te bijten en niet af te haken. Wanneer je afhaakt,
is dit een beetje hetzelfde als opgeven. Je zet niet door en je laat je doel
los. Hierdoor dreig je in een negatieve spiraal terecht te komen. Je zend een
negatief signaal uit naar diegene die je wenst te vormen. Blijkbaar is het niet
zo belangrijk om continu te verbeteren en aan de weg te timmeren. Het “opgeven”
kan zich nu verspreiden in je organisatie en voor je het weet gaan de
resultaten naar omlaag.

Wanneer je echter doorzet wordt
het een ander verhaal. Je geeft de boodschap dat je erin gelooft en dat het de
moeite waard is om verder te doen. Het kan net het verschil zijn tussen een
team dat zijn vaart verliest of een team dat er vol voor gaat.

Wanneer je bovendien een goed
opleidingsplan hebt, dat kadert in een groter geheel en dat opgelijnd is met de
visie en de missie van jouw organisatie, dan zal dit een bijkomende boost aan
positieve en inspirerende impulsen geven.

Continu verbeteren betekent ook op
een voortdurende manier je kennis en vaardigheden aanscherpen en deze tot
uiting te laten komen in de juiste actie en gedrag. Het zorgt voor nieuwe
resultaten die, wanneer volgehouden, steeds beter zullen zijn!

Ben jij ook een doorzetter en
volhouder?

Peter
Blokland

CEO
BYAZ bvba



Total Respect Management en excellence als resultaat

Het KARAF model Posted on Mon, September 03, 2012 21:56:58

Total
Respect Management en excellence als resultaat

Een belangrijk aspect van TR³M is
excellence. Het staat enerzijds voor een resultaat en anderzijds ook voor het
proces van continu verbeteren. In dit artikel gaat het over excellence als
resultaat.

Hoe weet je nu dat een resultaat
excellent is? Eigenlijk is dat heel eenvoudig. Het is een resultaat dat mensen
blij maakt (misschien een enkele perfectionist uitgezonderd). Toch zijn er heel
wat kenmerken die ervoor kunnen zorgen dat mensen blij worden van een
resultaat. Daarvoor moet het minstens aan de verwachtingen voldoen en ook
voldoende RoI (Return on Investment) hebben. Welke parameters zou je hiervoor
kunnen gebruiken?

De zeven parameters die we
uiteindelijk voor TR³M weerhouden hebben, om excellence meetbaar te maken, zijn
de volgende:

KWALITEIT / EFFECTIVITEIT /
PRODUCTIVITEIT / VEILIGHEID / EFFICIËNTIE / ERGONOMIE / ECOLOGIE

Het beste is om deze parameters te
verduidelijken met een metafoor. Zo kunnen we bijvoorbeeld de excellence van
een voetballer ontleden aan de hand van bovenstaande factoren.

Laat ons beginnen met de
eigenschap “kwaliteit” te omschrijven. Het is waarschijnlijk het meest ambigue
merkteken van excellence. Kwaliteit
als kenmerk van excellence botst met het begrip dat we hebben van kwaliteit als
synoniem voor excellence en ook met het begrip kwaliteit dat in het klassieke
kwaliteitsdenken een ruimer gebied heeft. Een helder onderscheid tussen de TR³M
visie op kwaliteit en de twee andere betekenissen van hetzelfde woord is nodig
om een heldere definitie van excellence te bekomen. Noem excellence desnoods
kwaliteit met een grote K en kwaliteit als kenmerk van excellence kwaliteit met
een kleine k.

Belangrijk voor excellence is het
feit dat je in staat bent om steeds eenzelfde resultaat neer te zetten,
ongeacht wat dit resultaat is. Hoe nauwkeuriger je eenzelfde resultaat kunt
herhalen, hoe groter je kwaliteit en dus ook je excellence is.

Een mooi voorbeeldje hiervan is de
voetballer die op doel trapt. Als hij op voorhand kan bepalen waar hij de bal
wilt hebben en dit foutloos uitvoert, zal de bal hoogst waarschijnlijk in doel
belanden. Alleen de tegenpartij kan hem nog van een doelpunt afhouden.

Veiligheid is een andere eigenschap waaraan voldaan dient te
worden. Stel dat de voetballer zijn been breekt bij een trap naar doel, of
telkens een spier scheurt of andere schade oploopt, is dit niet echt excellent.
De mate waarin iets of iemand gevrijwaard wordt van schade of verlies is dus
ook een kenmerk van excellence.

Excellence kan ook niet zonder effectiviteit. Stel dat je voetballer
steeds de bal op dezelfde plaats trapt en dit in alle veiligheid kan doen, dan
is het evenzeer nodig dat dit binnen het kader van het doel is. Wanneer hij
telkens prachtig de bal op het doelhout plaatst of er net naast, dan toont hij
heel hoge kwaliteit en veiligheid, maar geen effectiviteit. Het is pas goed als
het doel effectief behaald wordt. Het
ontbreken van variabiliteit in het resultaat draagt dan effectief bij aan
kwaliteit met een grote K.

Elke ploeg wil een productieve spits. Je mag dan nog een
hoogstaande kwaliteit (met kleine k) hebben, met een hoge effectiviteit en
veiligheid, je fans zullen pas tevreden zijn als je die eigenschappen in elke
wedstrijd uitspeelt. Wanneer je slechts om de tien wedstrijden op doel trapt,
zul je niet hetzelfde resultaat neerzetten als de spits die elke wedstrijd in
staat is om verschillende keren en op excellente wijze op doel te trappen. Het
repetitief kunnen herhalen van een excellent resultaat in een welbepaalde
tijdsspanne, is dus ook een noodzakelijk kenmerk van excellence.

Onze productieve, veilige,
kwalitatieve en effectieve voetballer heeft ook nood aan efficiëntie. Wanneer teveel inspanningen nodig zijn om tot zijn
resultaat te komen, kan dit nadelige gevolgen hebben. Als hij woekert met zijn
krachten zal hij vlugger moe zijn en kan de tegenstander de overhand krijgen,
waardoor hij niet meer tot scoren komt. Door efficiënt om te gaan met zijn
energie en krachten kan hij zijn productiviteit hoog houden en zal ook zijn
kwaliteit en veiligheid niet onder druk komen te staan, waardoor hij ook zijn
effectiviteit kan handhaven.

Efficiëntie heeft op zijn beurt
ook nood aan ergonomie. Niet alleen
op fysiek, maar ook op mentaal vlak. Wanneer taken moeilijk zijn en weerstand
oproepen, zal het veel meer energie vergen om deze taken uit te voeren. De
concentratie die nodig is om bij de les te blijven voor die zaken die niet
ergonomisch zijn, tast langzaam de mogelijkheden van onze voetballer aan. Zijn
kwaliteit gaat eronder lijden, zijn effectiviteit gaat omlaag en het kan zelfs
gevaarlijk worden als hij te moeilijke zaken gaat proberen om toch maar voor de
goal te verschijnen. Het is mogelijk dat dit tot onnodig balverlies leidt.
Spoedig zal ook zijn productiviteit afnemen en ziet hij het niet meer zitten en
geraakt in een dip.

Hetzelfde kun je zeggen van ecologie. Wanneer iets niet ecologisch
is en dat kun je eveneens beschouwen op het materiële als het geestelijke vlak,
zal dit eenzelfde effect hebben op ons resultaat. Stel dat er telkens een
supporter wordt vermoord, telkens als onze voetballer een doelpunt maakt, dan
zal het niet lang duren of hij zal dit niet meer willen doen. Het is gewoon
niet aanvaardbaar. Op dezelfde manier zal de verdediger die feilloos en
messcherp de tegenstander weet af te stoppen, al snel zijn excellence verliezen
wanneer dit telkens gepaard gaat met een zware blessure voor de tegenstander.
Zijn vertrouwen en excellence zal hij dan snel verliezen.

Ergonomie en ecologie zijn niet
onmiddellijk duidelijke kenmerken van excellence, doch zijn van essentieel
belang om een duurzaam resultaat mogelijk te maken en excellence te handhaven
en naar een hoger niveau te brengen. Duurzaamheid is daarom mee een resultaat
van deze zeven eigenschappen waarmee Total Respect Management excellence wil
omschrijven.

Je kunt deze parameters gaan meten
en vervolgens in een diagram plaatsen. Het geeft je een eenvoudige en
overzichtelijke manier om excellence op te volgen en te zien waar de
verbeterpunten het meest dringend zijn.

Ben jij bezig met de “excellence”
van jouw organisatie?

Peter
Blokland

CEO
BYAZ bvba



Het KARAF model: Een eenvoudig voorbeeld

Het KARAF model Posted on Wed, September 02, 2009 19:38:23

Hoe kun je verbetering bekomen door gebruik van het KARAF model?

Het KARAF® model is het
resultaat van 30 jaar ervaring met verbeteren in de militaire
luchtvaart. Het model bevat 7 voorwaarden die moeten vervuld worden
om met succes resultaten op een hoger niveau te tillen. Deze voorwaarden
vervullen staat ook garant voor succes!

Hoe werkt het?

Het KARAF model is slechts een model. Het is een leidraad
die 7 voorwaarden omvat die tot verbetering leiden.

Net zoals bij een gewone karaf kun je er telkens een andere
inhoud aan geven. Dit kan gaan van zeer eenvoudige analyses en oplossingen, tot
zeer complexe methodes en theorieën, afhankelijk van wat je wil verbeteren. De
voorwaarden kunnen op verschillende manieren worden ingevuld.

Een zeer eenvoudige toepassing van het KARAF model ontdekte ik tijdens
volgend voorval:

Mijn dochter heeft een oude Peugeot 205 met benzine motor. Op een mooie
wintermorgen probeert ze nietsvermoedend (kennis) haar auto (actie) te starten.
Maar, hoezeer ze ook probeert, haar auto wil niet starten. (= ongunstig
resultaat).

Haar analyse van
de situatie doet haar besluiten andere oplossingen te zoeken dan te
blijven starten (feedback). Ze gaat
aldus op zoek naar de oorzaak (kennis)
van dit falen.

Haar attitude om niet
bij de pakken te blijven zitten, zet haar aan tot actie.

Aangezien ze niet zoveel afweet van auto’s, besluit ze een “specialist” (haar vader) ter
hulp te roepen.

Bij een eerste onderzoek van de realiteit
blijkt dat de buitentemperatuur laag is, waardoor de motor niet de juiste
mengeling krijgt van lucht en benzine. Hierdoor slaat de motor niet aan.
Bovendien is de auto uitgerust met een manuele choke en het gebruik
ervan is onbekend voor mijn dochter (kennis).

Analyse van het resultaat
en de realiteit (het is koud
dus dien je een manuele choke te gebruiken), resulteert in feedback aan mijn dochter.

Instructies over het juist gebruik van de manuele choke en dit voor
uiteenlopende situaties, geeft haar de juiste kennis ter zake. Bovendien is zij leergierig (attitude), neemt alle informatie aan en tracht deze zo
goed mogelijk te onthouden. Zo verwerft
ze nieuwe kennis.

Deze nieuwe kennis
laat haar toe om de auto onder alle weersomstandigheden te starten (actie) met
een gunstig resultaat als gevolg.

Uit het bovenstaand blijkt dat de verschillende voorwaarden
niet noodzakelijk in een specifieke volgorde moeten vervuld worden, zolang ze
maar vervuld worden, dat is het belangrijke aan dit model. Wanneer je in het
bovenstaande verhaal één of meerdere van de in het vet vermelde stappen weg
laat, zie je dat het eindresultaat waarschijnlijk minder goed tot nihil zal zijn.



Actie en Management

Het KARAF model Posted on Mon, January 19, 2009 21:15:28

Het Karaf model en de 7 voorwaarden voor continue
verbetering.

Actie &
Management

“Management is een proces waarbij de
inspanningen/activiteiten van de organisatieleden gecoördineerd en gestuurd
worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijk doel”.
(Bron Wikipedia)

Bij een bedrijf, organisatie of overheidsdienst worden de
activiteiten, de actie, bepaald door het management. Zij bepalen de doelen die
gesteld worden en wat er moet gebeuren. Zij beslissen welke actie plaatsgrijpt,
waar, wanneer en door wie deze moet
uitgevoerd worden. Het is dus de taak
van het management om alle actie zo goed mogelijk te laten verlopen en het gedrag
(actie) van de medewerkers te sturen.

Management dient ernaar te streven om een maximaal rendement
te behalen. Op deze manier kan men een stabiel evenwicht vinden tussen de van
elkaar verschillende belangen van aandeelhouders, klanten en de eigen organisatie.
Het nastreven van efficiëntie, veiligheid, effectiviteit en kwaliteit, zijn dan
ook belangrijke aandachtspunten voor managers. Om de gewenste handelwijze te
bekomen kan het management werken aan het scheppen van de juiste omstandigheden
en het aanleren van de nodige vaardigheden.

Door het creëren van het juiste kader zullen de resultaten haast
vanzelf behaald worden. Het gedrag van medewerkers (actie) wordt strikt
voorgeschreven door gestroomlijnde procedures en processen. Dit maakt dat alles
onder controle is. Integrale kwaliteitszorg (TQM) is bijvoorbeeld een manier om
zo’n kader te scheppen.

Het controleren en evalueren van de gekozen strategie, structuren,
systemen, procedures en processen is een permanente bekommernis voor het management.
Het laat toe een juist inzicht te verwerven in de context. Waar nodig moet het
management ingrijpen om bij de medewerkers de juiste vaardigheden te ontwikkelen.
Dit kan nodig zijn om op een goede manier de gekozen oplossingen te
ondersteunen. Wanneer de vaardigheden van sommige medewerkers niet in
overeenstemming zijn met de gewenste actie, zal men te kort schieten op vlak
van veiligheid, kwaliteit, efficiëntie of effectiviteit.

Vorming kan helpen om de juiste vaardigheden bij
de medewerkers te ontwikkelen. Het is ook de taak van het management om voor
het personeel voortdurend op zoek te gaan naar die vorming die de gekozen
strategie en configuratie van de organisatie ondersteunt. Meer kennis op het
vlak van kwaliteit, veiligheid, efficiëntie en effectiviteit zal toelaten om op
deze domeinen vooruitgang te boeken. Meer kennis zal leiden naar meer ideeën en
mogelijkheden om de gekozen doelen te bereiken.



Kennis en Innovatie

Het KARAF model Posted on Mon, January 19, 2009 21:13:35

Het Karaf model en de 7
voorwaarden voor continue verbetering.

KENNIS
& INNOVATIE

De uitspraak “Hoe
meer kennis hoe meer twijfel”
van de Duitse schrijver, filosoof en
wetenschapper, Johann Wolfgang von Goethe, is op het eerste zicht niet zo positief. In het
bedrijfsleven kunnen we twijfels missen als kiespijn. Twijfel is echter een
indicatie van meerdere mogelijkheden en in dat licht gezien is de spreuk voor
mij wel positief! “Hoe meer kennis,
hoe meer mogelijkheden”
is dan ook het “leitmotiv” voor deze nieuwsbrief.

Creativiteit, talentontwikkeling
en innovatie zijn op dit ogenblik belangrijke aandachtspunten voor bedrijven,
organisaties en overheidsdiensten die vooruit willen.

De laatste decennia werden
gekenmerkt door het streven naar een betere kwaliteit van producten en diensten
en meer aandacht voor de klant. Ook de aandeelhouders werden niet over het
hoofd gezien en strategieën die “share holder value” ondersteunen werden ingevoerd
om meer winsten te genereren. Kwaliteit, efficiëntie, effectiviteit en
veiligheid zijn kwaliteiten die hiervoor nodig zijn.

De bedrijven die nog geen
evenwicht gevonden hebben in deze continu verschuivende balans tussen klant,
aandeelhouder en bedrijf, worden vandaag genadeloos geconfronteerd met hun
tekortkomingen. Bedrijven die hierin wel een goed evenwicht gevonden hebben en volop
kwaliteit, veiligheid, efficiëntie en effectiviteit nastreven, moeten nu nieuwe
bronnen aanboren om nog beter te worden en ondanks de crisis toch vooruitgang
te boeken naar nieuwe standaarden van uitmuntendheid. Allemaal om de klant en de
aandeelhouders tevreden te stellen.

De uitdaging van vandaag, vooral
in het westen, bestaat er in om na het optimaliseren van strategieën, structuren
en processen, het menselijk kapitaal ten volle te laten renderen. Hierdoor
kunnen alle principes over kwaliteit, veiligheid, effectiviteit en efficiëntie volledig
benut worden.

Een van de manieren om dit te
verwezenlijken, is steeds opnieuw kennis te verwerven en te creëren. Kennis
verwerven is een belangrijk onderdeel van talentontwikkeling. Nieuwe kennis
leidt ook tot nieuwe inzichten en nieuwe mogelijkheden, wat vervolgens kan
leiden tot creatieve inzichten en innovaties

Het is dan ook verwonderlijk dat
veel bedrijven vanwege de huidige crisis hun vorming op een lager pitje hebben
gezet. Vooral externe cursussen en workshops leiden hieronder, terwijl hier
juist “nieuwe” kennis kan gevonden worden.



Next »