Blog Image

BYAZ Blog

BYAZ Blog

Via deze blog kunt u reageren op onze artikels en uw opinie geven.

Het KARAF model: Een eenvoudig voorbeeld

Het KARAF model Posted on Wed, September 02, 2009 19:38:23

Hoe kun je verbetering bekomen door gebruik van het KARAF model?

Het KARAF® model is het
resultaat van 30 jaar ervaring met verbeteren in de militaire
luchtvaart. Het model bevat 7 voorwaarden die moeten vervuld worden
om met succes resultaten op een hoger niveau te tillen. Deze voorwaarden
vervullen staat ook garant voor succes!

Hoe werkt het?

Het KARAF model is slechts een model. Het is een leidraad
die 7 voorwaarden omvat die tot verbetering leiden.

Net zoals bij een gewone karaf kun je er telkens een andere
inhoud aan geven. Dit kan gaan van zeer eenvoudige analyses en oplossingen, tot
zeer complexe methodes en theorieën, afhankelijk van wat je wil verbeteren. De
voorwaarden kunnen op verschillende manieren worden ingevuld.

Een zeer eenvoudige toepassing van het KARAF model ontdekte ik tijdens
volgend voorval:

Mijn dochter heeft een oude Peugeot 205 met benzine motor. Op een mooie
wintermorgen probeert ze nietsvermoedend (kennis) haar auto (actie) te starten.
Maar, hoezeer ze ook probeert, haar auto wil niet starten. (= ongunstig
resultaat).

Haar analyse van
de situatie doet haar besluiten andere oplossingen te zoeken dan te
blijven starten (feedback). Ze gaat
aldus op zoek naar de oorzaak (kennis)
van dit falen.

Haar attitude om niet
bij de pakken te blijven zitten, zet haar aan tot actie.

Aangezien ze niet zoveel afweet van auto’s, besluit ze een “specialist” (haar vader) ter
hulp te roepen.

Bij een eerste onderzoek van de realiteit
blijkt dat de buitentemperatuur laag is, waardoor de motor niet de juiste
mengeling krijgt van lucht en benzine. Hierdoor slaat de motor niet aan.
Bovendien is de auto uitgerust met een manuele choke en het gebruik
ervan is onbekend voor mijn dochter (kennis).

Analyse van het resultaat
en de realiteit (het is koud
dus dien je een manuele choke te gebruiken), resulteert in feedback aan mijn dochter.

Instructies over het juist gebruik van de manuele choke en dit voor
uiteenlopende situaties, geeft haar de juiste kennis ter zake. Bovendien is zij leergierig (attitude), neemt alle informatie aan en tracht deze zo
goed mogelijk te onthouden. Zo verwerft
ze nieuwe kennis.

Deze nieuwe kennis
laat haar toe om de auto onder alle weersomstandigheden te starten (actie) met
een gunstig resultaat als gevolg.

Uit het bovenstaand blijkt dat de verschillende voorwaarden
niet noodzakelijk in een specifieke volgorde moeten vervuld worden, zolang ze
maar vervuld worden, dat is het belangrijke aan dit model. Wanneer je in het
bovenstaande verhaal één of meerdere van de in het vet vermelde stappen weg
laat, zie je dat het eindresultaat waarschijnlijk minder goed tot nihil zal zijn.



Attitude en Leiderschap

Leiderschap Posted on Wed, September 02, 2009 19:28:23

ATTITUDE
& LEIDERSCHAP

Verbeteren
houdt verandering in. Dikwijls gaan verbeteringen gepaard met het invoeren van
nieuwe concepten, procedures, software, e.d. waarvoor nieuw gedrag moet
aangeleerd worden. In zijn boek “DOEN!” beschrijft onafhankelijk
onderzoeker, trainer en publicist Ben Tiggelaar zijn inzichten over verandering
en groei. Het is dus interessant om zijn inzichten op dat vlak te bekijken. Hij
schrijft: “Nieuw gewoontegedrag stimuleren vergt management van intenties en
situaties.”
Over management en het creëren van een verbeterde situatie
schrijf ik in mijn artikel “Actie en Management”. Daarom wil ik het nu hebben over het creëren van de juiste
intenties of om in het jargon van mijn model te blijven: “Hoe bekom ik de
juiste attitude?”.

Wat is
leiderschap? Op Wikipedia vindt je volgende definitie: “Leiderschap is het gedrag van een persoon die een positie van
leider heeft in een groep. De activiteiten van deze groep zijn onder zijn
verantwoordelijkheid gericht op het realiseren van een bepaald doel”.
Dit sluit enigszins aan bij mijn eigen mening
over de inhoud die je aan dit begrip kunt geven. Voor mij bestaat leiderschap
uit een aantal essentiële elementen, die ik kort wens te belichten.

Een eerste
element is Visie. Visie staat hier
voor het duidelijk beeld dat de “leider” heeft van waar hij zijn groep naar toe
wil brengen. Zonder deze visie is een “leider” gedoemd om een “dwaler” te
worden. Leiderschap is dus het gidsen van een groep naar een bepaald doel.

Een tweede element is
Communicatie
. De leider moet immers op heldere en ondubbelzinnige wijze
kunnen uitleggen wat het doel is en hoe hij dit wenst te bereiken. Deze
communicatie moet ook coherent zijn. “Walk the talk” en “Leading by example”
zijn niet voor niets uitspraken die naar boven komen als het om echt leiderschap
gaat. Communicatie moet hier voor de volle 100% gevoerd worden. Verbaal en ook
non-verbaal!

Tenslotte is er het aspect Motivatie en Bezieling. Een leider moet kunnen inspireren. Hij doet
dit enerzijds door zijn meesterschap over de te volgen weg te tonen en een
voorbeeld te zijn. Maar ook heeft hij medeleven voor de mensen die hij leidt.
Hij toont begrip voor zijn volgers en is toegewijd aan de missie en de mensen.
Waar mogelijk stimuleert hij het ontwikkelen van zelfleiderschap en expertise
bij zijn groepsleden. Hij geeft vertrouwen en respect. Dit creëert geloof in de
juistheid van het doel en de te volgen weg.

In zijn boek “De weg van de minste weerstand voor
managers”
heeft componist, filmregisseur en auteur Robert Fritz het
over de kracht van een gedeelde visie. Hij schrijft hierover het volgende: “Een gedeelde visie kan net als een
geweldig doel een grote kracht zijn in een organisatie. Een visie waar iedereen
zich iets bij kan voorstellen, is in staat mensen tot grote dingen te brengen.
De beste visies zetten ons het meest in beweging”.

Echt leiderschap is volgens mij dan ook de sleutel tot de
juiste intenties en gewenste attitudes om continu te verbeteren. Voor het
individu is dit zelfleiderschap. Voor bedrijven en organisaties geldt dit voor
het geheel van het management, van de top tot in de laagste regionen. “Yes
we can!”

Peter Blokland

Zaakvoerder BYAZ bvba



Feedback en Verbeteren

Algemeen Posted on Wed, September 02, 2009 19:26:34

FEEDBACK en VERBETEREN

Feedback is dikwijls een verhaal
van alles of niets. “Feed” “back”
kun je vertalen als terug voeden of terugkoppelen. In het eerste geval is het
een kwestie van overleven. Als je niet terug gevoed wordt, kom je om van de honger. Bij terugkoppelen is het
een kwestie van energiebehoud of
zelfs winst. Wanneer je de energiestromen niet terugkoppelt, zijn ze verloren
voor het proces en val je stil wegens een gebrek aan energie. Ofwel kost het je steeds meer moeite om aan de slag
te blijven.

Feedback is dus de schakel die
alle andere schakels van het KARAF®
model
aan elkaar koppelt en zo een continu proces van verbetering genereert.

“Feedback” in de context van het
KARAF model mag je niet verstaan als het terugkoppelen van informatie, zoals
bij evaluaties, het bevragen van klanten of medewerkers en zo meer. Deze vorm
van waardevolle feedback ken je waarschijnlijk het beste. Je moet deze vorm van
feedback eerder zien als het toevoegen
van kennis
. Dit soort feedback (kennis) stelt je dikwijls in staat om
resultaten en realiteit in het juiste daglicht te plaatsen, waardoor je beter
kan analyseren wat je al wist en verschaft het je soms nieuwe inzichten.

“Feedback”, zoals je het in het KARAF model moet verstaan, betekent
echter dat je de opgedane kennis en
inzichten terugkoppelt, terug voedt in je expliciete en impliciete basiskennis.
Het is belangrijk dat je deze feedback verankert door het aanpassen van procedures, processen,
structuren enzovoort. Echte feedback zorgt er voor dat je de “lessons identified” transformeert in “lessons learnt” ! Het is
pas wanneer nieuwe inzichten en verbeteringen daadwerkelijk in de praktijk
worden gebracht (actie), ondersteund door de nodige maatregelen (realiteit),
dat (verbeterde) resultaten zullen volgen.

Deze economische crisis zal
ongetwijfeld plat geanalyseerd worden. Iedereen zal wel zijn “feedback” geven
en onderzoek van de resultaten en de realiteit zal ongetwijfeld leiden tot
boeken vol aanbevelingen en “lessons
identified”
.

Het is dan ook een uitgelezen
kans om onze wereld te verbeteren. Het komt er op aan om al deze lessen en
inzichten te vertalen naar echte “feed” ”back”.
Daarom moeten overheid, organisaties
en bedrijven nu deze kans aangrijpen om de “lessons identified” om te zetten in
“lessons learnt”. Dit kan door de nieuwe
kennis in de praktijk
te vertalen naar nieuwe wetgeving, nieuwe structuren,
nieuwe processen, nieuwe procedures enzovoort.

Voorbeelden van nieuwe kennis en inzichten kun je vinden op het
vlak van duurzaam ondernemen.

Het tijdperk van hoge risico’s
en hoge winsten is als model niet meer houdbaar. De gevolgen laten zich vandaag
voelen door schaarste van grondstoffen en een wereldwijde crisis. De kostprijs
voor de samenleving is te hoog opgelopen en kan niet meer betaald worden.

Total Risk Management (TRM) is een nieuw inzicht, een nieuwe attitude die
hier aan tracht te verhelpen. Het toepassen van TRM laat je toe om spaarzamer
om te gaan met middelen en mensen. Het zet je aan om ook respectvoller te zijn
voor de natuur, de mensen en hun omgeving. Hierdoor wordt het voor jou mogelijk
om toch een hoge toegevoegde waarde te bekomen terwijl je de risico’s veel
beter onder controle houdt.

Peter Blokland

Zaakvoerder
BYAZ



Risk Management

Risk Management Posted on Wed, September 02, 2009 19:21:44

ANALYSE & De Crisis bekeken vanuit een Risico
Management standpunt

“Ondernemen staat gelijk aan risico’s nemen” is een
veelgehoorde uitspraak. Deze stelling omkeren verklaart misschien wel één van de
redenen waarom de huidige economische crisis wereldwijd verspreid is en zich
bestendigt.

“Geen risico’s nemen” staat dan immers gelijk aan “Niet
ondernemen!”

Vandaag zijn er echter nog steeds bedrijven te vinden die
met een zekere gemoedsrust investeren in de toekomst, personeel aanwerven en
juist deze crisis aanpakken om hun personeel bijkomende vorming te laten
genieten. Hierdoor zijn ze nog beter gewapend voor wat nog komen gaat. Ze blijven ondernemend en zien hun
marktaandeel stijgen.

Vaak zijn dit bedrijven die ogenschijnlijk minder dan
sommige van hun concurrenten last hebben van de crisis en die perfect in staat
zijn om de risico’s die hen te wachten staan in te schatten en te beheersen.

Deze bedrijven hebben doorgaans een heldere missie en visie, met een duidelijk leiderschap, waar waarden zoals kwaliteit, veiligheid en efficiëntie
hoog in het vaandel gedragen worden en waar er ook goed gecommuniceerd wordt.

Heel wat van deze bedrijven en organisaties doen ook op een
goede manier aan risico management. Ze hebben een klare kijk op wat hun Realiteit en hun Resultaten zijn en kunnen dan ook correcte Analyses maken van wat mogelijk en wat nodig is.

Bedrijven die gewapend zijn om juiste analyses te maken en die
in staat zijn met grote accuratesse risico’s
in te schatten
, kunnen zo de echte gevaren uit de weg gaan en optimaal
gebruik maken van de kansen die deze crisis hen te bieden heeft.

Het spreekt vanzelf dat een grondige Kennis van zaken helpt om deze positieve Attitude ten opzichte van de huidige crisis aan te nemen. Het is
veel gemakkelijker om Actie te nemen als er een correcte en
aangepaste Analyse aan vooraf gaat.

Door analyse verworven kennis maakt duidelijk wat kan en wat moet gebeuren. Grondige analyse en systematisch risicomanagement sluit
verrassingen zo goed als uit en maakt het mogelijk om ook in woelige tijden
overeind te blijven en te groeien.

Geïntegreerde zorgsystemen zoals ISO 9000, EFQM en
Risicomanagement, zijn een belangrijke hulp voor het management om deze kennis
op te bouwen en te verzilveren. Aangepaste meetsystemen en analysetechnieken
laten toe om te ontdekken waar mogelijke knelpunten zich bevinden en waar er
nog ruimte voor verbetering is.

Peter Blokland

Zaakvoerder BYAZ bvba



Coaching en het KARAF model

Coaching Posted on Wed, September 02, 2009 19:19:26

Wat is coaching en hoe sluit dit aan bij het KARAF® model?

Wat is coaching?

Er zijn
heel veel manieren om te beschrijven wat coaching is. In elk boek over coachen
wordt er wel een uitleg over gegeven. Het is dikwijls een gelijkende, doch
enigszins verschillende, beschrijving dewelke altijd vanuit een eigen
benadering vertrekt. Coachen is tegelijkertijd universeel en toch heel
individueel.

Graag
geef ik hierbij een drietal citaten waaruit de essentie van coachen blijkt. Een
eerste citaat is van Adriaan Hoogendijk uit zijn boek “De schoonheid van coachen

“Coaching is een prachtig instrument om de zelfsturing op een
hoger plan te brengen”

Een
tweede definitie is van Talane Miedaner, uit haar boek “Coach jezelf naar succes!

“Coaching overbrugt
de kloof tussen waar je nu staat en waar je heen wilt”
en ook “Een coach wijst je op dingen die
je niet ziet en reikt je ideeën aan waarmee je jouw prestaties kunt
verbeteren.”

Ten
derde wil ik hier graag vermelden wat er op mijn eigen website staat:

“Coaching is het
bevorderen van zelfleiderschap, waardoor je via bewuste keuzes leert om je
potentieel ten volle te benutten”

Eén ding
is duidelijk, coachen heeft als doel een individu naar een hoger niveau te brengen, door kloven
te overbruggen
en het eigen potentieel
ten volle
te benutten. Kortom,
coachen heeft tot doel een individu te “verbeteren”. Zo kan men ook een groep
op een hoger niveau brengen. Door het verbeteren van individuele inzichten en
(zelf)kennis.

Coachen en de
voorwaarden van het KARAF model

Verbeteren
en op een hoger niveau brengen is de essentie van het KARAF model en de
overeenkomst is dan ook duidelijk. Ik zal aan de hand van de voorwaarden van het
model aantonen dat coachen inderdaad, verbetering kan brengen.

Voorwaarde
KENNIS

Net
zoals bij het KARAF model is KENNIS een cruciale zaak voor het coachen. Niet
alleen de specifieke kennis van de coach is hierin belangrijk, maar het is
vooral het ontdekken van zichzelf,
het opdoen van zelfkennis door zowel de coach als de coachee, waar het potentieel
voor verbetering schuil gaat.

Coachen
is in de eerste plaats ontdekken wie je bent, wat je wenst, welke hulpbronnen
je bezit en welke vaardigheden je kunt aanscherpen om de gewenste verbetering
vorm te geven.

Voorwaarde ACTIE

Ooit zei
een coach tegen mij Awareness brings Action. Een uitspraak waar ik dikwijls aan
heb moeten denken en die maar al te waar blijkt te zijn. Zo is het ook met
coachen. Door vraagstelling en overdracht van kennis, zorg je er voor dat een
individu zich bewust wordt van een aantal zaken.

Het
bewust worden van jezelf, je doelen en je eigen hulpbronnen, zet automatisch
aan tot actie. Bovendien zal deze actie veel doelbewuster verlopen en wordt
deze voorwaarde van het model sneller en beter ingevuld.

Voorwaarde
ATTITUDE

Een
belangrijk element van het coachen is het ontdekken van beperkende
overtuigingen. Deze gedachten bepalen heel dikwijls ons leven en onze houding,
onze attitude. Een coach gaat op zoek naar dergelijke overtuigingen om ze om te
buigen of te vervangen door stimulerende
en bevrijdende gedachten
, waardoor onze attitude in gunstige zin kan
evolueren.

Attitude
is een voorwaarde die vaak onvoldoende aanwezig is bij medewerkers en managers en
die betere resultaten behalen in de weg staat. Coachen is echter een mooi
voorbeeld van hoe je het KARAF model op zijn eigen voorwaarden kan toepassen!

Voorwaarden
RESULTATEN & REALITEIT

Een
juiste kijk op de zaak krijgen is voor een coach van groot belang. In het begin
van een coaching programma zal de coach
dan ook diepgaand bevragen naar wat
de huidige resultaten en toestand zijn, wat er in het verleden geweest is en
wat er naar de toekomst toe gewenst wordt.

Door
zich een beeld te vormen van de realiteit van de coachee en wat dat voor hem /
haar betekent, kan de coach onder meer beperkende
of stimulerende overtuigingen
ontdekken en aanpakken. Ook wanneer de
coachee een fout of vertekend beeld heeft van de werkelijkheid, kan de coach
helpen om klaarheid te scheppen, om zo de weg te openen naar betere resultaten.

Voorwaarde
ANALYSE

Uit het
bovenstaande blijkt dat de coach voortdurend analyseert. Hij bevordert echter
vooral ook de zelfanalyse bij zijn coachee. Een goede bevraging en analyse van
de doelstelling, analyse van resultaten en realiteit, alsook van wat reeds aan
actie plaats greep, levert vaak nieuwe
inzichten
op die verhelderend werken en nieuwe mogelijkheden ontsluiten.

De
analyse integreert ook het non-verbale en het somatische. Gevoel en intuïtie
spelen hierbij zeker een belangrijke rol. Zonder analyse en doelgerichtheid,
wordt coachen een eerder vrijblijvende conversatie, maar bij een coachende
attitude ligt de analyse als vanzelf ingekapseld in het luisteren en de
vraagstelling.

Voorwaarde
FEEDBACK

Tot slot
is er de voorwaarde feedback. In coachen is ook deze voorwaarde prominent
aanwezig. De coach is voortdurend bezig met het terugkoppelen van informatie.
Hij houdt de coachee als het ware een spiegel voor, waarin hij de coachee
zichzelf laat ontdekken.

Anderzijds
zorgt de coach er ook voor dat de opgedane kennis niet verloren gaat. Het
vragen van voorbereiding en opvolging van de coaching gesprekken zijn er op
gericht de nieuwe inzichten in te
oefenen en te bestendigen.

Werkt coaching
altijd?

Uit het
bovenstaande mag blijken dat coachen en het succes ervan, heel gemakkelijk
beschreven kan worden aan de hand van het KARAF model. Coachen sluit dan ook
nauw aan bij mijn passie voor verbeteren.
Maar net zoals voor alle andere toepassingen van het KARAF model geldt dat het
alleen maar met zekerheid verbetering brengt als alle voorwaarden vervuld
worden.

Daarom
is het essentieel dat een coaching project gepaard gaat met een sfeer van wederzijds respect, vertrouwen en
veiligheid
. Zodat ook gevoelige zaken kunnen aangepakt worden in de
wetenschap dat het OK is. Een coach zal dan ook in eerste instantie betrachten
deze vertrouwensrelatie op te bouwen en te bestendigen.

Soms
heeft coaching een onmiddellijk effect. Zeker wanneer de coach een “Aha erlebnis” bij zijn coachee kan bereiken. Maar het
effect kan van korte duur zijn als het niet onderbouwd wordt met fundamentele en blijvende verandering.

Peter Blokland

Zaakvoerder BYAZ bvba



Actie en Management

Het KARAF model Posted on Mon, January 19, 2009 21:15:28

Het Karaf model en de 7 voorwaarden voor continue
verbetering.

Actie &
Management

“Management is een proces waarbij de
inspanningen/activiteiten van de organisatieleden gecoördineerd en gestuurd
worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijk doel”.
(Bron Wikipedia)

Bij een bedrijf, organisatie of overheidsdienst worden de
activiteiten, de actie, bepaald door het management. Zij bepalen de doelen die
gesteld worden en wat er moet gebeuren. Zij beslissen welke actie plaatsgrijpt,
waar, wanneer en door wie deze moet
uitgevoerd worden. Het is dus de taak
van het management om alle actie zo goed mogelijk te laten verlopen en het gedrag
(actie) van de medewerkers te sturen.

Management dient ernaar te streven om een maximaal rendement
te behalen. Op deze manier kan men een stabiel evenwicht vinden tussen de van
elkaar verschillende belangen van aandeelhouders, klanten en de eigen organisatie.
Het nastreven van efficiëntie, veiligheid, effectiviteit en kwaliteit, zijn dan
ook belangrijke aandachtspunten voor managers. Om de gewenste handelwijze te
bekomen kan het management werken aan het scheppen van de juiste omstandigheden
en het aanleren van de nodige vaardigheden.

Door het creëren van het juiste kader zullen de resultaten haast
vanzelf behaald worden. Het gedrag van medewerkers (actie) wordt strikt
voorgeschreven door gestroomlijnde procedures en processen. Dit maakt dat alles
onder controle is. Integrale kwaliteitszorg (TQM) is bijvoorbeeld een manier om
zo’n kader te scheppen.

Het controleren en evalueren van de gekozen strategie, structuren,
systemen, procedures en processen is een permanente bekommernis voor het management.
Het laat toe een juist inzicht te verwerven in de context. Waar nodig moet het
management ingrijpen om bij de medewerkers de juiste vaardigheden te ontwikkelen.
Dit kan nodig zijn om op een goede manier de gekozen oplossingen te
ondersteunen. Wanneer de vaardigheden van sommige medewerkers niet in
overeenstemming zijn met de gewenste actie, zal men te kort schieten op vlak
van veiligheid, kwaliteit, efficiëntie of effectiviteit.

Vorming kan helpen om de juiste vaardigheden bij
de medewerkers te ontwikkelen. Het is ook de taak van het management om voor
het personeel voortdurend op zoek te gaan naar die vorming die de gekozen
strategie en configuratie van de organisatie ondersteunt. Meer kennis op het
vlak van kwaliteit, veiligheid, efficiëntie en effectiviteit zal toelaten om op
deze domeinen vooruitgang te boeken. Meer kennis zal leiden naar meer ideeën en
mogelijkheden om de gekozen doelen te bereiken.



Kennis en Innovatie

Het KARAF model Posted on Mon, January 19, 2009 21:13:35

Het Karaf model en de 7
voorwaarden voor continue verbetering.

KENNIS
& INNOVATIE

De uitspraak “Hoe
meer kennis hoe meer twijfel”
van de Duitse schrijver, filosoof en
wetenschapper, Johann Wolfgang von Goethe, is op het eerste zicht niet zo positief. In het
bedrijfsleven kunnen we twijfels missen als kiespijn. Twijfel is echter een
indicatie van meerdere mogelijkheden en in dat licht gezien is de spreuk voor
mij wel positief! “Hoe meer kennis,
hoe meer mogelijkheden”
is dan ook het “leitmotiv” voor deze nieuwsbrief.

Creativiteit, talentontwikkeling
en innovatie zijn op dit ogenblik belangrijke aandachtspunten voor bedrijven,
organisaties en overheidsdiensten die vooruit willen.

De laatste decennia werden
gekenmerkt door het streven naar een betere kwaliteit van producten en diensten
en meer aandacht voor de klant. Ook de aandeelhouders werden niet over het
hoofd gezien en strategieën die “share holder value” ondersteunen werden ingevoerd
om meer winsten te genereren. Kwaliteit, efficiëntie, effectiviteit en
veiligheid zijn kwaliteiten die hiervoor nodig zijn.

De bedrijven die nog geen
evenwicht gevonden hebben in deze continu verschuivende balans tussen klant,
aandeelhouder en bedrijf, worden vandaag genadeloos geconfronteerd met hun
tekortkomingen. Bedrijven die hierin wel een goed evenwicht gevonden hebben en volop
kwaliteit, veiligheid, efficiëntie en effectiviteit nastreven, moeten nu nieuwe
bronnen aanboren om nog beter te worden en ondanks de crisis toch vooruitgang
te boeken naar nieuwe standaarden van uitmuntendheid. Allemaal om de klant en de
aandeelhouders tevreden te stellen.

De uitdaging van vandaag, vooral
in het westen, bestaat er in om na het optimaliseren van strategieën, structuren
en processen, het menselijk kapitaal ten volle te laten renderen. Hierdoor
kunnen alle principes over kwaliteit, veiligheid, effectiviteit en efficiëntie volledig
benut worden.

Een van de manieren om dit te
verwezenlijken, is steeds opnieuw kennis te verwerven en te creëren. Kennis
verwerven is een belangrijk onderdeel van talentontwikkeling. Nieuwe kennis
leidt ook tot nieuwe inzichten en nieuwe mogelijkheden, wat vervolgens kan
leiden tot creatieve inzichten en innovaties

Het is dan ook verwonderlijk dat
veel bedrijven vanwege de huidige crisis hun vorming op een lager pitje hebben
gezet. Vooral externe cursussen en workshops leiden hieronder, terwijl hier
juist “nieuwe” kennis kan gevonden worden.