Blog Image

BYAZ Blog

BYAZ Blog

Via deze blog kunt u reageren op onze artikels en uw opinie geven.

Derde vooronderstelling van Total Respect Management

Leiderschap Posted on Mon, November 05, 2012 18:33:52

Het effect van RESPECT uit zich in het eindresultaat,

ook en meestal op een
ander gebied dan dit waarop het getoond is geweest.

Deze stelling is misschien wel de fundamentele basis van de “Total
Respect Management” filosofie. De vooronderstelling gaat er immers vanuit, dat
respect betonen (het geven van een toegewijde en positieve aandacht aan iets of
iemand), op zijn beurt respect oplevert en dat dit niet alleen leidt tot een
wederzijds respect binnen eenzelfde gebied. Integendeel, het veroorzaakt eveneens
positieve effecten, die zich ook kunnen voordoen op geheel andere gebieden dan die
waar het respect in de eerste plaats voor betoond werd.

Misschien is dit het beste te begrijpen aan de hand
van enkele voorbeelden. Als je bijvoorbeeld jouw klanten respecteert en hen jouw
respect betoont (bijvoorbeeld door een goede service, het leveren van degelijke
producten en het verlenen van een onberispelijke nazorg), dan zal dit niet
alleen tot uiting komen in een wederkerig respect van je klanten voor jou en je
bedrijf. Na verloop van tijd krijg je ambassadeurs, die jouw bedrijf zullen
aanraden bij hun vrienden en kennissen. Daardoor groeit ook jouw klantenbestand
en dit op een duurzame manier.

Door het bekomen respect, zal inderdaad de mond aan
mond reclame toenemen en een gunstig effect uitoefenen op de aandacht voor jouw
bedrijf en zijn resultaten. Voor je het weet ontvang je daarbij eveneens het respect
van conculega’s, die graag met je zullen samenwerken, of krijg je de
belangstelling van leveranciers die aan jou willen leveren.

Er is echter meer. Medewerkers verbinden zich graag met
een succesvol en respectvol bedrijf. Nieuwe medewerkers vinden wordt voor een
respectvol bedrijf na verloop van tijd veel gemakkelijker. In plaats van steeds
op zoek te moeten gaan naar nieuwe klanten, de juiste leveranciers of geschikte
medewerkers, komen ze vanzelf naar je toe.

Anderzijds kan een gebrek aan respect evenzeer tot
negatieve gevolgen leiden en dit ook op totaal verschillende gebieden dan waar
het gebrek aan respect zijn oorsprong heeft. Een gebrek aan respect voor
veiligheid, kan de oorzaak zijn van het feit dat je niet tot de gewenste
kwaliteit, productiviteit of efficiëntie komt. Hoe hard je ook werkt, of hoe
goed je ook je best doet.

Ook extern kan een gebrek aan respect tot slechte
resultaten leiden. Het niet respecteren van je leveranciers bijvoorbeeld, kan
tot gevolg hebben dat ze je minder goed en minder snel gaan bevoorraden. Je
hebt dan de kans dat jouw producten niet de gewenste kwaliteit gaan hebben of
dat ze niet tijdig kunnen geleverd worden. Het maakt een neerwaartse spiraal
mogelijk van ontevreden klanten, een tanende reputatie en verval voor heel jouw
bedrijf.

Dit zijn slechts enkele mogelijkheden van de
gevolgen van respect of een gebrek aan respect. Respect opbrengen voor mensen,
voor jouw bedrijf en voor jouw omgeving (in de brede zin van de betekenis),
vertaalt zich op termijn in gevaloriseerde en gemotiveerde mensen, een gezond
bedrijf, een leefbare samenleving en een duurzaam milieu. Dit zijn de echte
doelstellingen van Total Respect Management en de realisatie ervan begint met
het opbrengen van een positieve en toegewijde aandacht voor alle stakeholders
van jouw organisatie.

Hoe respecteer jij jouw “stakeholders”?

Peter Blokland

BYAZ
bvba



Wie heeft mijn kaas gepikt?

Management Posted on Mon, November 05, 2012 18:32:38

Wie heeft mijn kaas gepikt?

In de zevende dag, het
zondagochtendprogramma op TV1, bracht Guillaume Vanderstichelen (geheel terecht)
het boekje van Dr. Spencer Johnson “Who Moved My Cheese?” onder de aandacht van
het publiek. In dit boekje beschrijft Dr. Johnson hoe mensen op verschillende
manieren omgaan met verandering in onze samenleving. Hij doet dit met een
metafoor en het gedrag van een paar dwergen en een paar muizen in een labyrint,
waar op bepaalde plaatsen al dan niet kaas voorradig is.

Vandaag leven we in een tijdperk
waarin verandering niet meer weg te denken is. Elke dag worden we ermee
geconfronteerd. De kaas op ons brood is geen zekerheid meer en elke dag moeten
we aan de slag om ons van deze kaas te verzekeren. Het boekje geeft heel wat
inzichten op dat vlak.

De tijd dat iemand een hele
loopbaan eenzelfde taak kon of moest uitvoeren, ligt achter ons. Niets is meer
zeker in deze geglobaliseerde samenleving. Beslissingen aan het andere einde
van de wereld hebben een globaal effect. Alles is met elkaar verbonden en elke
actie vraagt om een reactie.

Voor organisaties die op hun oude
elan doorgaan is dit heel moeilijk om te dragen. Zij vragen zich af wie hun
kaas gepikt heeft en wanneer de kaas terug zal aangeleverd worden. Ze bevinden
zich in een permanente crisis en hopen op beterschap die niet komt.

Deze organisaties schuwen verandering
en doen liefst wat ze altijd gedaan hebben. Ze vragen zich niet af hoe ze met
deze veranderende omstandigheden kunnen omgaan om er hun voordeel mee te
behalen. Ze blijven doorgaan met de methodes uit het verleden, denken nog
steeds vanuit de denkkaders die hen ook voorheen kenmerkten en die hen soms ook
tot succes gebracht hebben.

Grootbanken blijven bonussen geven
aan hun managers, zelfs als de resultaten helemaal niet optimaal zijn. Bedrijven
blijven snoeien op personeelskosten, om zo de winst te maximaliseren. Arbeidsorganisaties
blijven ijveren voor meer loon voor minder werken. De politiek tracht nog
steeds zowel de kool als de geit te sparen en tracht met meer van hetzelfde een
ander resultaat te bekomen. Het werkt echter niet!

Andere organisaties beseffen wel
dat verandering vandaag een permanent gegeven is geworden. Ze weten dat er
voortdurend mee en aan gewerkt dient te worden. Deze organisaties besteden dan
ook heel veel aandacht aan voortdurende opleiding, ze zijn steeds alert voor nieuwe
mogelijkheden, werken aan innovatie en respecteren daarbij ook al hun stakeholders.

De eerste groep laat zich maar al
te vaak leiden door de situatie op een korte termijn. Ze volgen de kwartaalresultaten
of worden opgeschrikt door plotse gebeurtenissen. Hierdoor laveren ze met een
zigzagkoers door het leven. Er wordt heel wat afstand afgelegd, maar het brengt
ze niet zo snel vooruit.

Zolang er kaas is, is alles in
orde, maar van zodra de kaas op is, weten ze niet meer wat te doen en is het
crisis. Fabrieken worden gesloten, waardevolle medewerkers worden afgedankt, de
samenleving wordt opgezadeld met de gevolgen van een mislukt beleid. Het is het
recept van veel organisaties aan het begin van deze eenentwintigste eeuw.

Toch zijn er vandaag ook
organisaties die wel beseffen dat de kaas niet oneindig voorradig is. Zij zijn in
het labyrint steeds op zoek en gaan systematisch na waar ze nieuwe kaas kunnen
vinden. Zij bereiden de toekomst voor en varen een vaste koers, waar
voortdurend bijgestuurd wordt.

Ook hier valt wel eens een ontslag
en moet er al eens op de kosten bespaard worden, doch veel minder. Deze
organisaties bereiden immers de toekomst voor, met een visie op langere
termijn. Vanuit deze visie worden dan correcties aangebracht, minder drastisch,
tijdig en effectief. Het is zoals de muizen uit het boekje van Dr. Spencer, die
voortdurend op zoek zijn in het labyrint en steeds opnieuw op verse kaas
stuiten. Wie zoekt die vindt!

Ben jij ook voortdurend op zoek naar nieuwe kaas?

Peter Blokland

BYAZ
bvba



“Shareholder” of “Stakeholder” model?

Management Posted on Mon, November 05, 2012 18:31:18

“Shareholder” of “Stakeholder” model?

Met de nakende sluiting van de Ford
fabriek te Genk en het domino effect waarmee de hele provincie Limburg op
economisch vlak getroffen wordt, is er weer een mooi voorbeeld bij van de
gevolgen van het “shareholder” model. Dit Anglo-Amerikaans economisch model
schrijft voor om de winst ten behoeve van de aandeelhouder te maximaliseren.

Deze bedrijfsfilosofie vertaalt
zich dan ook in het beloningssysteem en de strategie die tot dergelijke
drastische beslissingen leidt. Het is namelijk zo dat het topmanagement van
dergelijke bedrijven vooral beloond wordt, wanneer de winst voor de
aandeelhouders maximaal is. Het geeft de aanleiding tot een strategie die
vooral op de kortere termijn focust en die heel veel aandacht heeft voor het zo
laag mogelijk houden van de kosten. Minder kosten betekent immers meer winst
voor de aandeelhouders.

Wanneer werknemers in dergelijk
systeem als een kost aanzien worden (en dat gebeurt zo in heel veel
ondernemingen), is het dan ook logisch dat het sluiten van een fabriek eigenlijk
als winstgevend kan aanzien worden. Tenminste als je dit op een korte termijn
bekijkt en als de productie niet zijn gewenste rendement behaalt. Het
overhevelen van productie binnen grote internationale bedrijven kan immers
relatief snel gebeuren. Trouwens om imagoschade dient men zich niet al teveel
te bekommeren, denkt men. Het is immers crisis nietwaar?

Dergelijke houding steekt schril
af tegen de strategie en de realiteit van het “stakeholder” model. Dit is meer
het Rijnland model, waarbij er niet alleen gedacht wordt aan de aandeelhouders,
maar waar alle belanghebbenden (waaronder natuurlijk ook de werknemers) belangrijk
zijn. Dit is meer het Europees continentaal model, vaak toegepast door
familiebedrijven die een zeer lange traditie van degelijkheid en kwaliteit
onderhouden.

Het “stakeholder” model focust
veel meer op de waarde van de onderneming voor iedereen. Aandeelhouders,
klanten, werknemers, de gemeenschap, … iedereen heeft belang bij een
onderneming en krijgt er een zekere waarde door. Bedrijven die zich hiervan
bewust zijn, trachten dan ook deze waarde te maximaliseren. Zo is er namelijk ook
meer winst voor de aandeelhouders, maar ook voor medewerkers, klanten
enzovoort. Hierdoor zit meer duurzaamheid in het systeem.

De strategie en de beloning van
het management is dan ook wezenlijk verschillend ten opzichte van het “shareholder”
model. De continuïteit, de waarde en reputatie van de onderneming en haar producten,
staan dan bovenop de agenda. Meesterschap en fierheid over wat gerealiseerd
wordt, vertaalt zich in veel meer aandacht voor alle stakeholders, voor de
werknemers niet in het minst.

Bij deze bedrijven begrijpt het
management dat de producten uiteindelijk gemaakt worden door de werknemers en
dat het noodzakelijk is om hierin op een deugdelijke manier te investeren.
Uitmuntende en gevaloriseerde medewerkers maken vandaag het verschil. Zij gaan voor
die extra stap, waarmee voorsprong op de concurrentie genomen kan worden.

Managers worden dan ook beloond voor
het gehele resultaat van het bedrijf. Sterker nog, alle medewerkers worden
beloond als het bedrijf goed boert. Het zorgt voor een verbondenheid en
engagement die veel duurzamer zijn dan bij de huurlingen van de “shareholders”
het geval kan zijn.

De automobielindustrie is een heel
mooi voorbeeld, waar deze twee modellen vaak lijnrecht tegenover elkaar staan.
De Amerikaanse reuzen GM en Ford aarzelden niet om rendabele fabrieken te
sluiten, met het oog op winstmaximalisatie (of ook het beperken van verliezen)
op korte termijn.

Heel andere keuzes worden gemaakt
wanneer duurzaamheid en een lange termijnvisie voorop staan. Zo onderzoekt BMW (vandaag
reeds) wat de gevolgen van de vergrijzing van hun personeelsbestand kunnen
zijn. Daarom werken ze nu al met proefprojecten, om te zien hoe ze de
investeringen in hun medewerkers kunnen veilig stellen voor de toekomst!

Wat geniet jouw voorkeur: het “stakeholder”
of het “shareholder” model?

Peter Blokland

BYAZ
bvba