Alle
management is risicomanagement

Total Respect Management (TR³M) is
een systemische benadering om organisaties en dus ook bedrijven te leiden en te
managen. TR³M geeft je een antwoord op drie essentiële vragen:

Wat moet je doen? – Hoe
moet je het doen? – En vooral: Waarom moet je het doen?

In dit en ook de volgende BYAZ
E-zines zullen we aandacht schenken aan TR³M om je nader kennis te laten maken
met deze nieuwe managementmethode en filosofie.

Total Respect Management ontstond
uit het besef dat bij het leiden van organisaties en bedrijven, elke dag keuzes
dienen gemaakt te worden en dat die keuzes uiteindelijk leiden tot resultaten.
Bovendien is het zo dat elke keuze het gevolg is van een afweging van risico’s.
Wat kun je winnen? Wat kun je verliezen? Afhankelijk van wat je als resultaat
wenst te bereiken, zal deze afweging anders zijn. Je beslissing zal echter ook
afhangen van de kwaliteit van de perceptie die je hebt.

Of het nu bedrijfsbeheer,
projectmanagement, kwaliteitsmanagement, verandermanagement of een ander soort
management betreft, telkens heb je te maken met bepaalde doelstellingen en is het
overeenkomstige soort management een gestructureerde manier om de zaken aan te
pakken. Het is een methode om er zeker van te zijn dat die welbepaalde doelstellingen
ook waar worden gemaakt.

Volgens de ISO 31000 definitie van
risico, is risico het effect van onzekerheid op doelstellingen. Het beheren van
risico’s is risicomanagement. Dit impliceert dat alle management eigenlijk
risicomanagement is.

Anders gezegd, management is een
manier om de risico’s die verbonden zijn met bepaalde doelstellingen te beheren
en te beheersen. Neem nu het voorbeeld van organisatiebeheer. Een organisatie
heeft specifieke doelstellingen en als organisatie dien je er over te waken dat
deze zo vlot mogelijk behaald worden.

Vandaag gebeurt dit voornamelijk
door te plannen, te organiseren, te controleren, enzovoort. Dit zijn allemaal
acties die het mogelijk moeten maken om met meer zekerheid de doelstellingen te
halen. Met andere woorden het zijn acties om het effect van onzekerheid omtrent
doelstellingen te beheren en te beheersen, hetgeen juist het doel van
risicomanagement is. Al de rest kun je catalogeren onder de noemer leiderschap.

Toch wordt dit vandaag niet door
iedereen op eenzelfde manier gezien. Zo stelt Peter Drucker, toch een gerenommeerde
managementgoeroe, dat de voornaamste taken van een manager, marketing en
innovatie zijn. Ik ben het niet helemaal eens met zijn formulering.

Volgens mij zijn er twee essentiële
taken voor jou als manager weggelegd. In de eerste plaats moet je een helder
zicht krijgen op de risico’s die je kunt nemen (en innovatie kan hier een deel
van zijn) en de risico’s die je kunt lopen (wat nu door traditioneel
risicomanagement gedaan wordt en daarom wel eens over het hoofd wordt gezien)
en ten tweede maatregelen treffen en opvolgen om deze twee aspecten van risico te
optimaliseren.

Als je een helder zicht bekomt op
de risico’s die je loopt en op de risico’s die je kunt nemen, heb je een hoge
kwaliteit van perceptie bereikt en weet je wat je moet doen. Je ziet hoeveel risico je kunt nemen, terwijl
je toch weinig risico loopt. Wanneer je dit verschil kunt maximaliseren, bereik
je een optimaal resultaat. Je winst is dan maximaal.

Wanneer de kwaliteit van je
perceptie hoog is, kun je dus veel gemakkelijker weten wat je moet doen om je
doelstellingen te optimaliseren. Hierbij is elk instrument en elke methode die
de kwaliteit van je perceptie verhoogt, een goed managementinstrument. Het mag
je dan ook niet verwonderen dat de methodes die traditioneel voor
risicomanagement en innovatie gebruikt worden, voor beide aspecten van risico
bruikbaar zijn.

In onderstaande figuur zie je een
grafische voorstelling van de twee aspecten van risico voorgesteld. Risico
nemen is je doelen hoger stellen. Je bepaalt het zelf of je nog meer investeert
of speculeert. Risico lopen evolueert helemaal anders. Hierbij heb je het niet
helemaal zelf onder controle, je ondergaat het. Daarom is het iets dat vaak
vergeten wordt door managers, met alle kwalijke gevolgen van dien.

Daar waar de afstand tussen de
twee curven het grootst is, is je winst maximaal. Je kunt dit intuïtief ook
aanvoelen. Vaak is je buikgevoel een goede graadmeter van deze balans. Je kunt
er maar beter naar luisteren!

Wanneer je echter dit buikgevoel
ook kunt onderbouwen met de resultaten van goed management, dan kun je dit ook
uitleggen aan managers die een minder goed ontwikkeld buikgevoel hebben en
slechts achteraf reageren op de kwartaalcijfers. Met een goede methode kun je
het buikgevoel delen en doorgeven! Doorheen heel je organisatie!

Werk jij op je buikgevoel? Of werk
je met zorgvuldig opgebouwde methodes om de risico’s, die verbonden zijn aan je
doelstellingen, te optimaliseren?

Peter
Blokland

CEO
BYAZ bvba