From Good to Great – Deel 5
Naast inspirerend leiderschap,
enthousiaste mensen, het confronteren van de harde feiten en een vaste
strategie volgens het “egel concept”, heeft het team van Jim Collins ook
ontdekt dat op een gedisciplineerde manier actie nemen, evenzeer een kenmerk is
van bedrijven die de transformatie van “Good” naar “Great” maken.
Deze voorwaarde kan het best
omschreven worden als de “command & control” van de 21ste eeuw.
Discipline, verantwoordelijkheid en vrijheid, zijn de grondstoffen waaruit
grootse organisaties gebouwd worden. Het is bijgevolg de vijfde voorwaarde die
vervuld dient te worden als je met je bedrijf van “Good” naar “Great” wil gaan.
Het ontwikkelen van een cultuur
van (zelf)discipline staat in tegenstelling tot het onderhouden van een eerder
verlammende bureaucratie of een strikte hiërarchie. Dit zijn namelijk twee
zaken die voor de creativiteit en het enthousiasme binnen een bedrijf dodelijk
kunnen zijn. Bovendien zijn het vaak bronnen van verspilling van middelen en
moeite, afgunst, nijd en strijd om de postjes binnen de hiërarchie.
Toch heb je structuur nodig en heb je een
systeem nodig dat je toelaat de juiste dingen juist te doen. Het onderzoek van
Jim Collins en zijn team hebben hier een duidelijk antwoord op gevonden. Bij
alle “Good to Great” bedrijven bleek immers dat er binnen die bedrijven, er een
cultuur bestond die, in combinatie met het juiste leiderschap (zie deel 1) en
de juiste mensen (zie deel 2), toch het gewenste resultaat gaf. In zijn boek beschrijft
Jim Collins dit fenomeen met de “Good to Great matrix of creative discipline”.
Die ziet er als volgt uit:
De matrix is opgebouwd uit de
combinatie van twee elementen. Enerzijds het initiatief door de ethiek van
ondernemerschap en anderzijds de uitvoering van taken en plannen in een cultuur
van discipline.
De matrix geeft zo vier te onderscheiden gebieden.
Wanneer beide elementen slechts weinig aanwezig zijn, zal je met een bureaucratische
organisatie te maken hebben. Zijn beide elementen wel volop aanwezig, dan heb
je te maken met een “Good to Great” organisatie.
Wanneer je te maken hebt met een
organisatie waar er wel veel discipline is, maar weinig ondernemerschap en
initiatief, dan kun je spreken van een hiërarchische organisatie. Tot slot is
er nog een gebied dat kenmerkend is voor startende bedrijven, waar er wel veel
ondernemerschap aanwezig is, maar waar er nog niet onmiddellijk een cultuur van
discipline is ontstaan.
De cultuur van discipline komt dus
pas echt tot zijn recht, als deze gekoppeld kan worden aan een kader dat de
nodige vrijheid en flexibiliteit bevat, waar initiatief kan genomen worden en
waar er ook de nodige verantwoordelijkheidszin aanwezig is. Het is dan de
ideale voedingsbodem voor mensen die “the extra mile” willen gaan. Dit is de
omgeving die de medewerkers stimuleert om net dat extra stapje verder te gaan, daar
waar de concurrentie afhaakt.
Het kader is echter ook dit van
het “egel concept” van de organisatie (zie deel 4). De vrijheid wordt beperkt
door de richting die overeenkomt met dit concept en waar strikt en met veel
discipline aan gehouden dient te worden.
Om het geheel duidelijk te
schetsen grijpt Jim Collins heel terecht naar het voorbeeld van een
lijnvliegtuig. Het commercieel vliegverkeer verloopt volgens heel strikte
regels. Het kader is uitermate duidelijk en elkeen weet heel goed wat er van
hem of haar verwacht wordt. Iedereen dient zich te houden aan richtlijnen van
ruimte en tijd en procedures moeten scrupuleus gevolgd worden. Zowel in de
lucht als op de grond. Toch heeft iedereen de verantwoordelijkheid en de
bevoegdheid om van het algeheel plan af te wijken als de omstandigheden dit
vereisen. Vooral wanneer de veiligheid dit noodzakelijk maakt, kan elk individu
met een zekere verantwoordelijkheid onmiddellijk ingrijpen. Die ruimte is voorzien.
Doch ook dan zijn er regels en procedures voorzien om alles in goede banen te
blijven leiden. Het is de beste manier om de veiligheid van passagiers en
andere luchtruimgebruikers te vrijwaren.
Naar de bedrijfswereld vertaald
wil dit zeggen dat er een heel systeem voorhanden is dat de discipline
ondersteunt. Het laat toe dat bedrijfsleiders het dagelijks reilen en zeilen
uit handen kunnen geven en dat ze zich kunnen bezig houden met de lange termijn
perspectieven en de strategie van de onderneming. Het systeem en de mensen in
het systeem kunnen zichzelf managen.
Discipline is op zich echter niet
genoeg. Het gaat om het geheel van de cultuur, de mensen, de gedachten en
vooral de gedisciplineerde actie binnen het helder concept waaraan alles
verbonden is. Bovendien is dit systeem pas echt succesvol als je mensen bereid
zijn om die extra mijl te lopen waar het verschil wordt gemaakt. Die extra mijl
waar het vaak eenzaam is, omdat alleen enthousiaste en gemotiveerde mensen daar
lopen. Het kan alleen maar mogelijk gemaakt worden als het juiste leiderschap
in de organisatie aanwezig is, waardoor medewerkers geïnspireerd en met passie
elke dag weer aan de slag gaan.
Peter Blokland
CEO BYAZ bvba
