Blog Image

BYAZ Blog

BYAZ Blog

Via deze blog kunt u reageren op onze artikels en uw opinie geven.

Het nieuwe werken – door Ides De Vos

Algemeen Posted on Thu, June 02, 2011 19:27:16

Het nieuwe werken

In veel
bedrijven wordt er hedendaags uitgekijken om door een nieuwe manier van werken
, efficiënter (en dus goedkoper) tot de gewenste resultaten te komen. Dit
gebeurt onder andere door telewerken,
flexibele uurroosters, teamwerk, ecologische en gezellige werkruimtes, gebruik
maken van sociale media en slimme ICT oplossingen. Hierdoor hoopt het
management op een grotere motivatie, meer werkkracht en een betere samenwerking
… Maar waarom mislukken zo veel veranderingsprocessen en innovaties dan,
ondanks al die inspanningen?

Al die
deeloplossingen, voor het Nieuwe werken wordt aanzien als het wondermiddel,
maar de ‘mindset’ kant krijgt geen of onvoldoende aandacht.

Wij zijn
zo gewoon geweest analytisch en lineair te denken, de wereld en zijn
aanverwante problemen op te delen in aparte stukjes, dat we relatie’s en
samenhang der dingen niet meer zien.

Einstein
zei: ”Problemen die ontstaan zijn door een manier van denken, kunnen niet
opgelost worden door dezelfde manier van denken”

Het
veranderingsproject ”Nieuw werken”
vraagt te kijken naar het geheel, naar het systeem en zijn doelstelling. We
zijn nu zodanig opgedeeld in specialisten in verschillende vakgebieden, zodanig
dat we elkaar moeilijk begrijpen, een andere taal spreken, de impact van
actie’s van de een naar de andere niet zien en er weinig coördinatie is.

Coordinatie
is zo belangrijk, om een doelstelling te verwezenlijken … maar coordinatie
zonder systeemdenken is zeer moeilijk, bijna onmogelijk.

Wat is
systeemdenken?

Systeemdenken
is het vermogen om relaties te zien en te begrijpen. De echte problemen, die
achter de symptomen zitten komen duidelijk naar voor en er wordt sneller een
verband gelegd tussen de huidige situatie en de vereisten voor de toekomstige
situatie.

Een
organisatie moet bekeken worden als een “open systeem” : een samenhang van
elementen die met elkaar in een oorzaak en gevolg relatie zijn, zowel intern
als met de externe omgeving.

Intern is
elke organisatie uit 6 elementen opgebouwd:

1.
Context: in
welke omgeving werken we, wat zijn de grenzen?

2.
Structuur: werkprocessen,
procedures, enz.

3.
Bekwaamheden: technische,
sociale competenties

4.
Waarden: cultuur van de
onderneming, de ziel, overtuigingen

5.
Missie: wat is de
doelstelling , waarvoor bestaan we, wat is onze identiteit?

6.
Visie: wat willen
we bereiken?

Alle 6
elementen zijn in relatie met elkaar en hebben in beide richtingen een oorzaak
en gevolg die de structuur van het
systeem gaat bepalen en ook zodanig zijn gedrag.

Als een
organisatie “Nieuw Werken“ wil invoeren en haar resultaten wil verbeteren, is
de eerste vereiste een goed zicht te hebben op de visie en de huidige en toekomstige
identiteit. Dit moet gedeeld en gedragen worden door de ganse organisatie.

Verder is
er een totale openheid nodig voor feedback en communicatie: waarden en
overtuigingen moeten ook gedeeld worden, zodanig dat er één mentaal model
gevormd word.

Bij het
materiele veranderen van de werkplaats, moet ook de mindset veranderen. Structuren
en procedures moeten ook herbekeken worden anders wordt er maar verandert om te
veranderen, zonder verbetering.

De meeste
managers zijn getraind op lineir en analytisch denken (linker hersenshelft),
maar niet op de rechterhelft, zodanig dat het veranderingsproject, niet het
gewenste effect bereikt.

De
systeemaanpak van de Ubeon I business experts in business en persoonlijk
coachen, te samen met de open trainingen en workshops van de Ubeon Academy in
systeemdenken en zijn toepassingen ervan, zullen U helpen om “Nieuw werken” in
Uw organisatie met succes te implementeren .

Voor alle
inlichtingen en contact:

De Vos
Ides

Performance
improvement expert

Ubeon | business experts

Cederstraat,9 9230 Wetteren belgium

Tel:+32(0)93241616

Fax:+32(0)93241617

GSM:00492657955

http://academy.ubeon.com

http://www.ubeon.com



From Good to Great – Deel 3

Leiderschap Posted on Thu, June 02, 2011 19:25:18

From Good to Great – Deel 3

“Good is the enemy of Great!”. In
de vorige twee delen heb je kunnen lezen dat “niveau 5” leiders nodig zijn om
van goed naar groots te kunnen gaan met je organisatie of bedrijf. Je hebt
eveneens gezien dat deze leiders in de eerste plaats oog en ambities hebben
voor hun organisatie en de mensen die erin actief zijn. Daarbij is het ook heel
belangrijk dat door de organisatie de juiste mensen aangeworven worden en dat
van de “foute” medewerkers afscheid wordt genomen. Het zijn de eerste twee
voorwaarden om van “Good naar “Great” te kunnen gaan met je bedrijf.

De juiste leiders zoeken dus de
juiste mensen om mee samen te werken. Het leidt ons direct naar de derde
voorwaarde die je moet invullen om met je organisatie of bedrijf naar het
hoogst mogelijke niveau door te stoten. Het is een voorwaarde die een
rechtsreeks gevolg is van de eerste twee. Jim Collins beschrijft deze derde
voorwaarde in zijn boek “Good to Great”, als “het confronteren van de naakte waarheid, doch nooit opgeven”. Met
zijn woorden gezegd: “confront the brutal
facts, yet never loose faith!”

Deze voorwaarde belicht meteen ook
het belang van de eerste twee voorwaarden. Om de brute waarheid te kunnen confronteren,
moet je er eerst open voor kunnen staan. Dit is misschien wel het belangrijkste
verschil tussen goede bedrijven die door sterke leiders gerund worden en
fantastische bedrijven en organisaties, die door niveau 5 leiders bestuurd
worden.

Het hele verschil zit in de manier
waarop je als leider de werkelijkheid benadert en hoe je informatie tot je
neemt. Sterke niveau 4 leiders, met een duidelijke visie, zijn vaak heel erg
overtuigd van hun gelijk. Zij weten wat er moet gebeuren en hoe alles behoort
te verlopen. Kritiek op hun visie is vaak ongepast of zelfs ongewenst. Ze staan
er niet echt open voor. Ze gaan daardoor vaak de brutale feiten uit de weg, of
komen ze onvoldoende te weten. Bovendien zijn het vaak heel goede “directeurs”,
die hun medewerkers perfect kunnen uitleggen wat ze moeten doen en liefst ook
hoe ze dat dan moeten doen.

Zelfs als deze sterke en charismatische
leiders open staan voor opmerkingen en kritiek, kan het zijn dat ze de naakte
waarheid niet onder de ogen krijgen. Zeker als ze door hun medewerkers op een
voetstuk geplaatst worden. Dezen willen graag de leider behagen en willen hem
zeker niet confronteren met wat fout gaat. Integendeel ze zullen steeds aantonen
hoe geweldig alles wel verloopt en hoe goed de resultaten wel niet zijn. Tegenslag
wordt daarbij gewijd aan externe factoren, zoals de crisis, de concurrentie of
het toeval. Het zal echter nooit verklaard worden als een falen of foute
beslissingen. Tot de brutale feiten niet meer te ontkennen vallen en de
situatie uit de hand loopt.

Hetzelfde gebeurt als je in je
organisatie steeds zoekt naar schuldigen, intern of extern, voor wat fout loopt
en wanneer je daardoor minder focust op de echte oorzaken. Het is helaas een
fenomeen dat vandaag in onze maatschappij steeds meer van toepassing is. Het
zoeken naar schuldigen en “verantwoordelijken” is de favoriete bezigheid van de
pers geworden en ik vindt het één van de grootste gebreken van onze hedendaagse
maatschappij. De echte oorzaken blijven onopgespoord en daardoor onopgelost. Een
dergelijke cultuur helpt echt niet om de waarheid aan het licht te brengen.

Tijdens mijn vele jaren
luchtvaartongevallen onderzoek en preventie, heb ik gezien en geleerd dat het
van het grootste belang is om fouten en ongevallen te benaderen met een “no
blame” houding. Een houding die zoekt naar oorzaken en niet naar de schuldigen.
Wanneer je dit in je (bedrijfs)cultuur kunt verankeren ben je pas echt goed
gewapend om de brutale feiten te confronteren. Helaas zijn we er vaak mijlen
ver van af en wordt de waarheid niet gevonden.

Het lijkt logisch en eenvoudig, de
brutale feiten confronteren, doch niets is minder waar. Zeker vandaag is het hoe
langer hoe meer een uitdaging geworden om uit alle informatie de naakte
waarheid te distilleren. Het vergt een aangepaste cultuur en de juiste mensen
om deze cultuur uit te dragen. Het vergt daarbij dus ook de juiste leiders, die
zich kwetsbaar kunnen opstellen, die kunnen luisteren en die open staan voor
opmerkingen en kritiek. Het zijn leiders die er zelfs op zoek naar gaan om
zeker niets te missen van hetgeen de brutale feiten zijn.

Doch hiermee is de kous niet af!
Het tweede deel van de zin, het doorzettingsvermogen en de lange termijnvisie
van de niveau 5 leider spelen ook hun rol. Eens de naakte waarheid voor ogen,
komt het er op aan om de koers van het schip bij te sturen aan de hand van de
ontvangen informatie.

Hoe juister de informatie, hoe
nauwkeuriger de nieuwe koers kan bepaald worden. Het is hiervoor dat ook
voorwaarde twee, de juiste mensen, zijn belang krijgt. Met de juiste mensen is
een koerswijziging een operatie die vlot verloopt. Het inspireert de
medewerkers en houdt hen alert. Bij de “foute” medewerkers zal elke
koerswijziging echter weerstand oproepen en zal het schip vertraging oplopen.

In de recente geschiedenis zijn er
genoeg voorbeelden van bedrijven die niet tijdig de naakte waarheid onder ogen konden
zien en die daar een zeer dure prijs voor betaalden. Het is jammer om te moeten
vaststellen dat er onvoldoende lessen getrokken worden uit deze voorbeelden. Zo
is de ondergang van SABENA, een goed bedrijf in zijn hoogdagen, zeker
veroorzaakt door het niet respecteren van deze eerste drie voorwaarden, die je
dient te vervullen om van goed naar groots te gaan. SABENA was daarom onvoldoende
gewapend om de “brutal facts” te confronteren en heeft bijgevolg te laat en te
weinig veranderd van koers. Vandaag dreigt hetzelfde scenario voor de Belgische
spoorwegen. Zeker voor het goederenvervoer!

Het niet aangaan van de
confrontatie met de brutale feiten is misschien wel de belangrijkste reden
waarom er zoiets bestaat als “vergane gloriën”. Het toont aan dat “goed” vaak
de vijand is van “excellent”. Het houdt de organisatie gegijzeld in een gevoel
van vals comfort en het bijgeloof dat alles bij het oude kan blijven.

In een wereld waar elk jaar meer
verandering met zich meebrengt en waar de onzekerheid over de toekomst nog
nooit zo groot is geweest, is het invullen van deze derde voorwaarde nog nooit
zo belangrijk geweest. Organisaties die onvoldoende de feiten kunnen zien en
die onvoldoende gewapend zijn om hier creatief en flexibel mee om te gaan, zijn
gedoemd om in een permanente crisis verzeild te geraken. Bedrijven die hier wel
raad mee weten zullen daarentegen kunnen doorstoten naar de top. Ze zullen niet
al te veel merken van welke crisis dan ook.

Peter Blokland

CEO BYAZ bvba