BYAZ Blog

From Good to Great – Deel 2

“Good is the enemy of Great!”. Waarom
behalen sommige bedrijven uitmuntende resultaten en blijven anderen op een
lager niveau opereren? Het is een vraag waarop Jim Collins in zijn boek “Good
to Great”, dat zo’n tien jaar geleden verschenen is, meerdere antwoorden geeft.
Zijn verhaal is het resultaat van een zeer uitgebreide studie, uitgevoerd aan
het einde van de 20ste eeuw, door een team van eenentwintig man. Zij
bestudeerden gedurende 5 jaar, wat uitmuntende bedrijven nu precies gemeenschappelijk
hebben en welke redenen kunnen geïdentificeerd worden, die uitleggen hoe en
waarom bedrijven evolueren tot uitmuntende ondernemingen.

In deel 1 werd “leiderschap” behandeld
en vandaag gaat het logischerwijze over diegenen die geleid worden, de
medewerkers. Uit de studie van Jim Collins’ team, komt sterk naar voren dat
leiderschap alleen niet genoeg is om een bedrijf van goed naar groots te
stuwen. Je dient ook een doorgedreven aandacht te hebben voor wie er in je
bedrijf aan de slag gaat. Opmerkelijk hierbij is het feit dat hij het zelfs
belangrijker vindt wie in het bedrijf aanwezig is dan wat het bedrijf met die
mensen uiteindelijk wil doen of bereiken. Iedereen vindt het natuurlijk vanzelfsprekend
dat het belangrijk is om de juiste mensen voor je organisatie te kunnen
aanwerven. Het is echter heel wat minder evident om te stellen dat dit nog
belangrijker is dan te bepalen wat je met je organisatie wenst te doen. Gelukkig
legt Jim Collins dit uit met een sprekende metafoor. Deze van een bus, zijn
bestemming en de passagiers op de bus.

“Good to Great” leiders bekommeren
zich in de eerste plaats om wie allemaal op de bus zit. Dan pas houden ze zich
bezig met waar de bus naar toe rijdt of welke weg hij zal volgen. De
kwaliteiten van de mensen op je bus bepalen immers mee wat mogelijk is en wat
niet. Aan de andere kant kunnen foute mensen een belangrijke hinderpaal zijn
voor je bedrijf. De juiste mensen brengen dikwijls wel de vernieuwende ideeën aan,
waar de leider zelf nog niet aan gedacht heeft. Dit kan heel zeker een belangrijke
invloed hebben op de richting die je met je bedrijf uit wilt gaan en is er mee
de oorzaak van waarom dergelijke medewerkers een bedrijf tot succes kunnen
brengen. De studie wees inderdaad uit dat “Good to Great” leiders in eerste
instantie de “foute medewerkers” uit het bedrijf lieten vertrekken om ze
vervolgens door de “juiste medewerkers” te vervangen en aan te vullen.

Maar wie zijn nu de “juiste” mensen
en misschien even belangrijk, wie zijn de “foute” medewerkers? Volgens Jim
Collins zijn de “foute” mensen, die passagiers op de bus, die louter en alleen voor
de bestemming op de bus zitten. De “juiste” mensen zijn volgens hem de
passagiers die op de bus stappen omwille van de andere mensen die op de bus
zitten. Als je er goed over nadenkt is het wel een heel fijne vergelijking.
Bekijk de eerste groep als de passagiers op een lijnbus, die elke dag zijn vast
traject rijdt en waar de medewerkers alleen maar op de bus stappen als middel
om hun bestemming te bereiken. Of de bus nu leeg of vol zit, je kunt je er vast
de dynamiek wel van voorstellen. De interactie en communicatie is eerder
minimaal en niet altijd positief.

Beschouw nu het tweede geval. Ik vergelijk
het dan met een tourbus, waar telkens een groep mensen op stapt omdat ze graag met
elkaar op de bus zijn, waar de bus ook naar toe gaat. Elke busrit wordt dan een
avontuur en de bestemming wordt bepaald door de passagiers en de chauffeur in
onderling overleg. Welke dynamiek zie je in dit plaatje? Waarschijnlijk zal er in
deze situatie veel meer interactie en communicatie zijn in de groep. Er zal
meer interesse zijn voor elkaar, voor het traject, de bus en ook de chauffeur
op de bus. Ik ben er evenzeer van overtuigd dat het er ook veel plezieriger en
positiever aan toe zal gaan tijdens de rit.

Level 5 leiders zijn heel
rigoureus in het toepassen van dit systeem. Rigoureus wil echter niet zeggen
meedogenloos, eerder in tegendeel. Meedogenloos personeel ontslaan is eerder
een kenmerk van

bedrijven die niet meespelen in de
“Champions League” van de bedrijfswereld. Rigoureus betekent consequent, maar
niet met de grove borstel. Individu per individu krijgt zijn kans om te tonen
dat hij niet alleen op de bus zit voor zijn bestemming, maar ook voor de mensen
op de bus en waarom niet, ook voor de bus zelf!

De achterliggende reden waarom dit
voor bedrijven zo belangrijk is, wordt duidelijk als je organisatie dient te
veranderen. Bij de mensen die de bus nemen voor de bestemming en het traject,
zoals bij een lijnbus het geval is, zullen de medewerkers furieus reageren als
de bus ineens van bestemming verandert of wanneer er voor een ander traject
gekozen wordt. Ik denk dat je best kunt indenken hoe de situatie er uit zou
kunnen zien als de buschauffeur je niet naar je bestemming brengt, maar geheel
ergens anders. De bereidheid om met de bus mee te gaan zal minimaal zijn.

Voor onze tweede groep medewerkers
is dat anders. Zij bepalen voortdurend mee welk traject en welke bestemming er
“op het menu” staat. Een traject of bestemmingsverandering zal daarom een
geheel andere reactie met zich meebrengen. Meer een toestand van verwachting en
gezonde spanning of iets dergelijks.

Het is voor mij alvast duidelijk
dat deze tweede voorwaarde om je bedrijf van “Good to Great” te laten
evolueren, steeds belangrijker wordt. Verandering is haast een permanent
gegeven geworden en voortdurend dient de bus zijn bestemming en traject aan te
passen aan de steeds sneller veranderende realiteit. Permanente communicatie en
interactie zijn dan ook cruciaal. Het wordt
daarom steeds belangrijker om hiervoor de nodige vaardigheden bij medewerkers
te ontwikkelen.

De juiste mensen zijn dus zeker
geen ja knikkers die als makke schapen in de veewagen stappen. De beste
medewerkers zijn zij die de vaardigheden hebben om mee te denken en die hun
mening ook durven uitspreken in constructieve gesprekken. Level 5 leiders hebben
in grote mate deze vaardigheden. Zij kunnen luisteren en durven de discussie of
liever het gesprek, met hun medewerkers aangaan. Het is alleen door rekening te
houden met de kennis en de kunde van alle medewerkers en deze te stimuleren, dat
bedrijven en organisaties van goed naar groots kunnen evolueren.

Het is veel moeilijker en zelfs
onmogelijk dit te bereiken met mensen die halsstarrig willen vasthouden aan wat
bestaat en die niet bereid zijn een bocht te nemen, hun bestemming aan te
passen en hun vaardigheden te ontwikkelen. Zij moeten rigoureus van de bus
verwijderd worden, ten voordele van hen die wel mee verantwoordelijkheid willen
opnemen voor het traject en de bestemming van je bus.

Peter Blokland

CEO BYAZ bvba

Vertrouwen en economie

Stel je eens voor dat iedereen
over heel de wereld elkaar kon vertrouwen. Wat voor een effect zou dat kunnen
hebben? Je kunt het haast niet bevatten zo ingrijpend zou de wereld veranderen.
Geen politie meer, geen krijgsmacht, geen onlusten meer. Burgers die geheel
volgens de regels hun belastingaangifte invullen, rechtspraak die rechtspreekt,
je kinderen die je gerust alleen naar school kunt laten gaan, …. Het zou een
heel ingrijpende verandering zijn in onze maatschappij. Er zou vooral heel wat
economische kracht vrijkomen, waar men grootse plannen mee zou kunnen
realiseren, zoals de verovering van de ruimte, het wegwerken van armoede of het
gigantisch opkrikken van ons niveau van welzijn en welvaart. Vertrouwen is dus
niet alleen een belangrijke intrinsieke waarde of een softskill, het is
doodgewoon een economische factor van groot formaat! Bereken maar eens de kost
die het gebrek aan vertrouwen, het wantrouwen, met zich meebrengt!

Eigenlijk is vertrouwen een van
de belangrijkste elementen van ons leven. Denk je maar eens een relatie in waar
er een totaal gebrek aan vertrouwen heerst. Bijvoorbeeld op je werk, thuis in
je gezin of tussen “vrienden”. Niet echt comfortabel denk ik zo. Zonder een
bepaalde mate van vertrouwen zijn we niet in staat om goed te functioneren.
Denk maar eens aan iemand die geen zelfvertrouwen heeft. Doorgaans zal deze
persoon ver beneden zijn normaal niveau presteren. Ik heb het maar al te vaak
meegemaakt als vlieginstructeur. Wanneer mijn leerlingen een gezond vertrouwen hadden
in zichzelf en in mij als instructeur, was het helemaal niet moeilijk om goede
resultaten en een goede leercurve te behalen. Wanneer dit vertrouwen niet
aanwezig was, werd dit een geheel ander verhaal. Ik heb dikwijls meegemaakt dat
het verlies van zelfvertrouwen rechtsreeks aan de oorsprong lag van het
voortijdig beëindigen van een pilotencarrière. Neem iemand zijn
(zelf)vertrouwen af en de progressie stopt!

Vertrouwen is namelijk ook
geloven. Wantrouwen of gebrek aan vertrouwen is ongeloof en als je er niet in
gelooft, zal het ook niet gebeuren. Vertrouwen daarentegen geeft je moed. Het
geeft je veiligheid en ruimte. Je put er steun uit. Vertrouwen geven is dan ook
ruimte geven en steun verlenen. Maar wat is nu vertrouwen. Hoe kun je dat
bereiken of bestendigen?

Vertrouwen bestaat uit twee
componenten. Enerzijds is er een ethische component, dit is je karakter en
anderzijds een resultaat gerichte component, je competenties. Je zou kunnen
zeggen dat de ethische component eerder universeel is en dat het
resultaatgerichte deel situationeel gebonden is. Onderzoek heeft uitgewezen dat
90% van je vertrouwen te maken heeft met je karakter en dat slechts 10% door je
competenties komt. Ethiek gaat over de juiste dingen doen en competentie heeft
te maken met de dingen juist doen. Echt vertrouwen heeft daarom te maken met
excellence: De juiste dingen juist doen. Het is de combinatie van je hart met
je hoofd!

Je universele component van je
zelfvertrouwen heeft dus te maken met je karakter. Dit kunnen we weer
onderverdelen in enerzijds je integriteit en anderzijds je intenties, je
motieven en je drijfveren. Integriteit is in de eerste plaats je echte zelf durven
zijn. Op een integere manier je diepste drijfveren volgen, intenties tonen en
motivatie delen, zullen je vertrouwen een boost geven. Ook als anderen dit in
jou kunnen zien zullen ze gemakkelijk vertrouwen geven. Capaciteiten zijn
echter situationeel gebonden. Zo kun je enorm veel vertrouwen hebben in je
garagist. Hij zorgt altijd voor de juiste diagnose en zijn onderhoud en
herstellingen getuigen van overvloedige competenties op het vlak van de
autotechniek. Toch zul je hem niet voldoende vertrouwen om ook je medische
check-up door hem te laten doen, of toch?

Hoe zit het met het vertrouwen
bij jou en je organisatie?

Peter Blokland

CEO BYAZ bvba

Een coach is een risicomanager

Risico is het effect van
onzekerheid op het behalen van doelstellingen. Dit is de Nederlandstalige
versie van de ISO 31000 definitie van risico. Het is de meest complete
definitie die je voor het begrip risico kunt geven. Wat mij betreft een pluim
voor de opstellers van deze definitie. Ze wisten duidelijk waar ze het over hadden.

Je kunt er onmiddellijk twee
belangrijke conclusies uit trekken. Als je absoluut geen enkele onzekerheid hebt omtrent je doelstellingen,
dan loop je geen enkel risico en kun je dus alle risico nemen die je wilt. Zo
is het net hetzelfde als je helemaal geen doelstellingen hebt. Je loopt dan ook
geen enkel risico en ook hier kun je elk risico nemen dat je voor mogelijk
houdt.

Helaas is het nooit mogelijk om
absolute zekerheid te verkrijgen en om over alle gegevens van iets te beschikken.
Eveneens is het heel moeilijk om helemaal geen enkele doelstelling in je leven
te hebben. Bijgevolg hebben we altijd met risico te maken. Toch ziet niet
iedereen risico’s op eenzelfde manier. Elk individu zal een welbepaald risico
verschillend inschatten. Zelfs als we statistische gegevens gebruiken om de werkelijkheid
gestalte te geven, zullen we nooit de echte werkelijkheid kunnen weergeven of
waarnemen. Altijd zal er wel iets aan onze aandacht ontsnappen of zullen we
gegevens en waarnemingen met onze eigen overtuigingen en voorkeuren kleuren en
filteren. Het resultaat is bijgevolg hooguit een goede benadering van de
werkelijkheid.

Dit is misschien wel de
verklaring waarom personen doorgaans slechts een fractie van hun potentieel
kunnen benutten en nooit het leven en resultaat bereiken waar ze van dromen.
Door enerzijds het wegfilteren en vervormen van de voordelen die met hun
doelstellingen gepaard gaan en anderzijds het buiten proportie zien van de
potentiële gevaren en mogelijke pijn, blijven ze steken in een status-quo in
een soms ongewenste situatie en worden ze meer geleid door het toeval en
externe gebeurtenissen, dan dat ze zelf de gewenste invulling geven aan hun
bestaan.

Anderzijds is een foute perceptie
van risico’s er mogelijk ook de oorzaak van dat sommigen onder ons steeds
opnieuw met de kop tegen de muur lopen. De al te rooskleurig voorgestelde resultaten
van doelstellingen worden niet in vraag gesteld vanwege een totaal gebrek aan
zicht op de mogelijke risico’s die gelopen worden en de kwalijke gevolgen ervan.
Ook de durfals behalen daardoor zelden het potentieel dat ze in zich hebben.

Wat heeft dit met coaching te
maken? Eigenlijk alles. Risico is een basis waarop we beslissingen nemen. Doen
of niet doen. Ja of nee. Elke dag nemen we zo’n 5000 beslissingen. Grote en
heel kleine. Als we er zeker van kunnen zijn dat we een positief resultaat
zullen behalen, m.a.w. als we denken dat we weinig risico lopen, is het heel
gemakkelijk om te beslissen een bepaalde doelstelling na te streven. Welke deze
ook is. Wanneer we echter in grote onzekerheid verkeren over de goede afloop,
zullen we veel minder snel bereid zijn om te beslissen over het najagen van deze
doelstelling.

Risico is echter gebonden aan
onze perceptie en dat maakt heel het verschil. Coaching is een methode waarbij
je de perceptie omtrent risico, het effect van onzekerheid op het behalen van
doelstellingen, aanpakt. Wanneer je er goed over nadenkt zie je dat alle coaching
methodes er op gericht zijn om de perceptie van de werkelijkheid te
normaliseren en vooral om je perceptie omtrent risico te optimaliseren.
Enerzijds zoveel mogelijk zekerheid bekomen over het behalen van de
doelstellingen door een helder beeld van de mogelijkheden en gevaren en
anderzijds het doen sneuvelen van angsten en bezwaren die ons tegenhouden om
onze doelstellingen te bereiken.

Dit is voor mij de essentie van coaching en tegelijkertijd ook de
reden waarom coaching zo effectief is. Door een verandering in de perceptie van
risico, slaagt de coach erin mensen te transformeren. Hij of zij stelt je in
staat toegang te vinden tot je volle potentieel! De ideale coach is dus ook een
goede risicomanager.

Peter
Blokland

CEO BYAZ bvba