Blog Image

BYAZ Blog

BYAZ Blog

Via deze blog kunt u reageren op onze artikels en uw opinie geven.

Succes en verantwoordelijkheid

Coaching Posted on Sat, September 18, 2010 22:02:07

Succes kun
je alleen maar bereiken als je er voor kiest!

(Een verhaal over Verantwoordelijkheid,
Risico, Leadership, Excellence en Succes)

Toen ik tijdens mijn coaching opleiding hoorde
over de vier niveaus van verantwoordelijkheid, zijn mij heel wat zaken
duidelijk geworden. Risico, verantwoordelijkheid, leiderschap en excellence, het
zijn de noodzakelijke ingrediënten van elke succescocktail en het begint met je
verantwoordelijkheid inzien en je zelfleiderschap opnemen.

Eerst een woordje over de vier niveaus
van verantwoordelijkheid. We kennen ze allemaal en we gebruiken ze dagelijks.
Alleen zijn we er ons zelden of niet van bewust dat we dat doen en we hebben onvoldoende
inzicht in de uiteindelijke consequenties die met bepaalde niveaus van
verantwoordelijkheid verbonden zijn.

Het laagste niveau is het niveau waarop
je elke verantwoordelijkheid weigert op te nemen en het wordt gekenmerkt door
de uitspraak “ik kan niet”. Vraag je eens af hoe dikwijls je zegt “ik kan
niet”, terwijl je het zelfs nog niet eens geprobeerd hebt, of heel zeker weet
dat je het eigenlijk wel kunt, maar er niet de fut / moed / goesting / … voor hebt.

Eigenlijk wil je alleen maar zeggen “ik wil
die verantwoordelijkheid op geen enkele manier opnemen”. Uiteraard is het heel
goed mogelijk dat “ik kan niet” een heel terechte uitspraak is, omdat je
inderdaad niet in staat bent om de gevraagde verantwoordelijkheid met kans op
succes te dragen. Omdat je weet dat fysieke of andere beperkingen het zo maken
dat de risico’s die je loopt veel groter zijn dan de risico’s die je neemt en
dat een goede uitkomst zo goed als uitgesloten is. Persoonlijk zou ik op de
vraag of ik 10 minuten mijn adem wil inhouden, heel terecht antwoorden “ik kan
dat niet”. Maar hoe dikwijls is dit echt
het geval? Faalangst en perfectie zijn heel vaak de echte oorzaak van onze
onwil om verantwoordelijkheid op te nemen en komt het niet door een of andere reële
beperking.

Het volgende niveau wordt gekenmerkt door
gedachten of uitspraken zoals; “ik kan wel maar ik wil niet”of “ik moet”. Hoe
vaak hebben we het niet over “moeten”. Ook dit is eigenlijk een gebrek aan
enthousiasme om de verantwoordelijkheid voor je acties op te nemen, voor wat je
eigenlijk doet en ook hoe je iets doet. Wanneer je “moet”, plaats je de verantwoordelijkheid
extern. Hoewel “moeten” vaak een gevolg is van een groot plichtsbesef, is het
geen teken van verantwoordelijkheidszin. De ultieme verantwoordelijkheid ligt
bij iets of iemand anders. Zonder deze externe “krachten” zou je helemaal niet
doen wat je doet. De plicht roept, dat wel, maar voor je daden volledig
verantwoordelijk zijn is er nog niet bij, die ligt bij de toestand, situatie of
persoon die je er toe gedwongen heeft tot jouw actie te komen.

Bij het derde niveau begin je al
gedeeltelijke verantwoordelijkheid te aanvaarden. Dit niveau kun je herkennen
aan de gedachte of uitspraak “ik wil”. Dit toont aan dat bij eventuele actie je
bereid bent om daar ook wel verantwoordelijkheid voor op te nemen. Anderzijds
is het ook iets vrijblijvends. Als je zegt “ik wil”, ben je nog niet in actie
gekomen. Je kunt perfect van alles willen en er geen enkele inspanning voor
over hebben. De bereidheid om verantwoordelijkheid op te nemen lijkt aanwezig
te zijn, maar zonder actie is er dus nog niets gebeurd. Het is pas als je in
actie treed, wanneer je zegt ik wil dit doen en effectief iets doet, dat je
verantwoordelijkheid begint op te nemen. Als dit in antwoord op een vraag,
situatie of toestand is, kun je nog steeds een deel van de verantwoordelijkheid
naar de oorzaak van je daden doorschuiven!

Op het vierde niveau kom je er echter
niet meer onderuit. Dat komt omdat je er dan zelf voor gekozen hebt! “Ik kies
ervoor” is dan ook een heel krachtig signaal van het opnemen van je
verantwoordelijkheid. Hier is geen speld tussen te krijgen. Jij bent het die er
voor kiest. Niets of niemand anders heeft er ook maar iets mee te maken! Het is
alleen op het vierde niveau waar succes binnen je bereik komt. Mensen die wel
willen, blijven vaak in dit stadium steken en zijn dikwijls niet bereid om er
echt voor te kiezen. Ze blijven dromen van een gouden toekomst, maar gaan niet
aan de slag, voor welke reden dan ook.

Als je “moet” is het ook niet echt vol te
houden. Misschien dat je wel tot resultaten komt, maar het moeten en je
plichtsbesef brengen je langzaam naar een afgrond van fysiek ongemak en
depressie. Ook een “burn-out” is zeker een fenomeen dat vaak het gevolg is van
“moeten”. Te lang stressen en onder druk staan is nefast voor je systeem en een
echte energievreter.

Tot slot zijn er nog diegenen die niets
kunnen. Dat deze groep geen successen zal beleven is echter zo evident dat ik
er verder niet over zal uitweiden.

Kiezen iets te doen (of soms ook niet te
doen) heeft naast het opnemen van je verantwoordelijkheid ook nog andere
voordelen. Als je echt voor iets kiest gebruikt je een ander deel van je hersenen dan
wanneer je iets moet en dit heeft zo zijn positieve effecten.

“Moeten” is je plicht vervullen. Het is
vaak verbonden met routinezaken en als het geen routine is, dan heb je een hoop
stress die nergens goed voor is. Dat komt omdat “moeten” perfect past bij het
gebruik van je neo-limbisch hersengebied. Helaas is dit niet het meest
performante gedeelte van je hersenen. Het kan eigenlijk alleen maar routine
taken aan en dat is de reden waarom er stress ontstaat als het iets
ingewikkelder wordt.

Kiezen gebeurt echter in het prefrontaal
hersengebied. Hier kun je complexe zaken aan en kun je heel goed analyseren
welke risico’s je neemt en welke risico’s je loopt. Het is ook het hersengebied
dat je in staat stelt om op serene wijze onwaarschijnlijk moeilijke taken en
opdrachten uit te voeren, want hier zit onze echte intelligentie, creativiteit
en oneindige mogelijkheden.

Helaas kun je niet echt bewust gebruik
maken van dit gedeelte van je hersenen. Alleen jouw neo-limbisch systeem werkt
met je bewustzijn (en omgekeerd) en je blijft al te gemakkelijk in dit systeem
hangen. Wanneer je echter bewust en volledig voor iets kiest, dwing je als het
ware om je beslissing af te wegen, je verantwoordelijkheid te nemen en alle
consequenties te aanvaarden en dit doe je automatisch met je prefrontaal brein.
Pas dan kun je de grootse en onbekende zaken aan die je naar succes leiden.

Wanneer je er echt voor kiest schep je
ook een duidelijk doel. Je weet waarvoor je kiest en dat is een tweede
voordeel. Dit gegeven stelt je in staat in actie te treden. Iets dat niet altijd
aanwezig is bij mensen die “willen” en er nog niet voor “kiezen”. Een helder
doel en het opnemen van verantwoordelijkheid zijn dan ook twee belangrijke
voorwaarden om tot effectief (zelf)leiderschap te komen. Het zal je toelaten om
een weg uit te stippelen naar succes en het zal je de mogelijkheden geven om
deze weg te volgen.

Een ander voordeel bestaat erin dat je
een duidelijk kader creëert, waarbinnen risico’s helder kunnen geanalyseerd
worden. Wat eerst in het onderbewustzijn plaatsgreep, kun je nu veel explicieter
vorm geven. Het kader bepaalt welke risico’s je neemt en hoeveel je dat waard
kan zijn. Anderzijds geeft het je ook zicht op de risico’s die je loopt,
waardoor je deze risico’s kunt aanpakken en je kans op succes vergroten.

Er is echter nog een voordeel. Wanneer je
het doel en de weg ernaartoe helder hebt, je risico’s goed onder controle hebt
en kiest om er volledig voor te gaan, aanvaard je wat je op weg naar het doel
kunt tegenkomen en het zal je toelaten om onverwachte hindernissen te overwinnen
en de wijzigingen aan je plan aan te brengen die zich opdringen. Volledige
verantwoordelijkheid geeft je de energie en moed om vol te houden waar anderen
afhaken. Dit is meer dan plichtsbewustzijn en het vreet minder energie. Dit is
excellence. Verder gaan dan anderen, die het niet kunnen, die het moeten of die
het wel willen, maar er niet voor kiezen. Het is de enige weg naar echt succes!

Peter
Blokland

BYAZ
bvba



Kwaliteit of Excellence?

Management Posted on Sat, September 18, 2010 21:43:44

Kwaliteit of Excellence?

In haar
voorwoord in de kwaliteitskrant, heeft Annette
Geirnaert
(Directeur Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg) het over een derde
golf van kwaliteit die dringend nodig is. Ze schrijft over de opkomst van de ISO standaarden in de jaren ‘80 en de
aandacht die halfweg de jaren 90 ontstaan is voor continu verbeteren. Daarbij
kaart ze ook aan dat de golf van besparingen, die het gevolg is geweest van de recente
wereldwijde crisis, ten einde moet komen en dat onze ogen open moeten gaan. We
zijn na 25 jaar verbeteren van processen
aan het einde van onze mogelijkheden gekomen en het is nu hoog tijd om iets
nieuws op te bouwen. Hierover zegt ze ook het volgende:

“Een dertig procent efficiëntieverbetering
kunnen we niet meer behalen door uitsluitend op processen te werken. We kunnen
die doelstelling enkel realiseren door in te zetten op menselijke relaties en
energie.”

Vervolgens
stelt ze:

“Het vraagt een andere instelling, een
andere manier van kijken naar de organisatie. Het vraagt bovendien moed om door
een fase van chaos te gaan.”

Ik ben het
volledig met haar eens. Tenminste over haar eerste uitspraak wat het veranderen
van attitude betreft. Ik ben
er echter niet van overtuigd dat bedrijven, die de eerste en tweede golf van
kwaliteitsverbetering hebben meegemaakt, door een chaos moeten gaan om op deze
derde golf mee te kunnen surfen. Bedrijven en organisaties die hun processen
helemaal onder controle hebben, staan op een stevige basis van waar ze verder
kunnen evolueren. Heel wat bedrijven hebben de overgang van ISO standaarden
naar KAIZEN meegemaakt als een
natuurlijke evolutie, zonder dat ze het kind met het badwater hebben weggegooid.
Ze hebben deze verandering niet met een revolutie, maar eerder door evolutie laten
gebeuren en dit met het behoud van wat goed werkte.

De
beperking die je moet overwinnen zit echter in de titel van dit artikel vervat.
Kwaliteit heeft heel veel aandacht gekregen van diverse bedrijven uit allerlei
sectoren. Er zijn dan ook overal kwaliteitsdirecteurs te vinden. Dit uit zich ook
in benamingen zoals kwaliteitskranten, kwaliteitscongressen, centra voor
kwaliteitszorg enzovoort. Allemaal houden ze zich eigenlijk bezig met
excellence, maar praten ze over kwaliteit. En daar zit nu juist het probleem.
Kwaliteit is maar een onderdeel van excellence en als je alleen maar je
kwaliteit continu verbetert, verbeter je maar een deel van je excellence en op
een gegeven moment houdt het dan ook op. Het komt er dus op aan om je realiteit te verruimen en buiten
de gekende kwaliteitsdenkkaders te treden en alle aspecten van excellence te
beschouwen.

Met de
komst van KAIZEN zijn ook een andere domeinen van excellence in de aandacht
gekomen: efficiëntie, effectiviteit en
productiviteit
. Met TOYOTA (LEAN en TPS), sowieso een voorloper op het vlak
van kwaliteit, als “goed” voorbeeld, is iedereen op zoek gegaan naar meer
efficiëntie en productiviteit. Dit heeft op zijn beurt, onder druk van de
crisis, bij veel bedrijven geleid tot besparingen, in plaats van te focussen op
“operational excellence”, wat de eigenlijke bedoeling was van het TOYOTA Production System, zijn
de besparingen de norm geworden. Omdat de focus zich telkens beperkt tot een
bepaald gedeelte van excellence,
bereikt men niet het gewenste resultaat.
Zo heeft TOYOTA op het domein van de veiligheid vele miljoenen dollars bespaard
om de effecten van een verhoogde efficiëntie te laten renderen. Het gevolg
hiervan is echter het tegengestelde en voor TOYOTA heeft dit duidelijk in alle
kranten gestaan. Auto’s met problemen die werden teruggeroepen om componenten
na te zien of te vervangen, ongevallen met dodelijke afloop in de Verenigde
Staten toe te schrijven aan slecht functionerende systemen en daarbovenop minstens
een korte periode van imagoverlies. Daarmee is de besparing op veiligheid
dubbel en dik terugbetaald moeten worden. Voornamelijk door een gebrek aan
kwaliteit, zoals hierboven werd beschreven. Het komt er dan ook op aan om alle
elementen die excellence bewerkstelligen te blijven respecteren.

Mijns inziens is excellence opgebouwd
uit zeven domeinen, die allemaal hun specifieke risico’s hebben. Samen vormen ze het niveau van excellence dat je
behaalt. Deze zeven zijn:

KwaliteitVeiligheidEffectiviteit
EfficiëntieProductiviteitErgonomieEcologie

De eerste
vijf domeinen zijn ongetwijfeld reeds goed gekend, de uitdaging licht echter
bij de laatste twee. Een goed begrip van de elementen “ergonomie” en “ecologie”
zal je in staat stellen weer een stap op te schuiven op de excellence ladder en
de derde golf van kwaliteit te nemen.

Hierbij is
het belangrijk om dit vooral ook op menselijk vlak (op het vlak van “human
factors”) te benaderen. Professionele coaches kennen al reeds lang het belang
van ecologie. Zij verstaan ecologie
als een maatstaf waarin bepaalde doelen aanvaardbaar zijn voor de klant of zijn
omgeving. Wanneer het niet goed zit op ecologisch vlak, zal het heel moeilijk
zijn om de gestelde doelen te behalen, want er zal veel weerstand ontstaan en
de motivatie zal ook niet optimaal zijn.

Ook op het
vlak van ergonomie kan je ook nog heel wat vooruitgang boeken. Ergonomie wordt vandaag nog te vaak
puur op het fysieke en mechanische vlak beschouwd (als het al een aandachtspunt
is) en is er vooral op gericht om mens en machine op elkaar af te stemmen. Het
heeft vooral aandacht voor de lengte van armen en benen en de stoel die op de
juiste hoogte geplaatst moet worden enzovoort.

Ergonomie kan
echter ook van een mentale kant bekeken worden en bijgevolg is er op dit vlak nog
heel wat winst te behalen. Maatregelen en procedures moeten ook ergonomisch
zijn op mentaal vlak. Wanneer iets ergonomisch is, wordt het gemakkelijk
aanvaard en kost het weinig inspanning om uit te voeren. Dit wil ook zeggen dat
je zaken eerst heel goed moet kunnen uitleggen alvorens je ze implementeert.
Vergelijk het met nieuwe software op je computer. Deze kan heel handig en
gemakkelijk in het gebruik zijn eens je er vertrouwd mee bent, maar soms
ontbreekt de nodige uitleg om te kunnen begrijpen wat je moet doen. Een goede
handleiding (vaak onbestaande in computerland) en gedegen uitleg kan hier
wonderen verrichten!

Dit laatste
toont meteen ook het belang van goede communicatie
aan. Niet alleen het feit van te communiceren, maar ook aangepast naar vorm en
inhoud toe, is de uitdaging waar je vandaag als manager en ondernemer mee
geconfronteerd wordt. Een goede leider weet zijn mensen te overtuigen en maakt
daarmee oplossingen ecologisch en ergonomisch. Ecologisch omdat je als leider
heel goed het voordeel voor je medewerkers kunt schetsen en ergonomisch omdat
ze ook begrijpen hoe je de doelstellingen van het bedrijf wenst te bereiken en
wat hun taken hierbij zijn.

Dit brengt
ons bij de energie. Gemotiveerde en
bekwame werknemers hebben de energie om je bedrijf naar een hoger niveau te
tillen. Maar wees er voorzichtig en zuinig mee. Het is net zoals met je andere energievoorzieningen.
Het is net zo belangrijk om het energieverbruik van heel je bedrijf onder
controle te houden. Niet alleen op menselijk vlak, maar ook op het mechanisch,
thermodynamisch en elektrisch vlak. Deze energiekost zal steeds meer toenemen
als je niet oppast. Vandaag worden er echter ook oplossingen beschikbaar gesteld
waarmee je jouw eigen energieleverancier kunt worden. Ook dat is ecologie en
ergonomie en dus ook excellence!

Ergonomisch
en ecologisch ondernemen is tegelijkertijd duurzaam en maatschappelijk
verantwoord ondernemen. Het is het respecteren van de drie P’s “People”,
“Planet” en “Profit”. Wanneer je consequent aandacht schenkt aan alle zeven elementen van excellence, resulteert
dit automatisch ook in respect voor de
drie P’s
. Het is deze nieuwe benadering die vandaag nodig is om weer een
stap vooruit te zetten om de uitdagingen van de 21ste eeuw aan te
kunnen.

Peter
Blokland

BYAZ
bvba